La historia de un software que descubrió los lastres que inhibían su crecimiento
“Si tu negocio no crece como se merece, no has descubierto los anclajes que le detienen.”
Noam Bardin, ex-CEO de Waze, contó hace poco en una interesante entrevista, que hace varios años, cuando Waze todavía no era lo que es hoy, comenzaron a notar que agregaban usuarios nuevos pero los kilómetros conducidos se mantenían planos. Es decir, conseguían nuevos usuarios pero una vez utilizaban por primera vez la aplicación, éstos no agregaban nuevos kilómetros; no volvían a usar la App. Esto no era bueno porque, en un acto de sincera objetividad, habían definido que los kilómetros conducidos sería el KPI principal ya que era el que mostraba la utilidad real que el producto tenía para la gente; era el que, a decir verdad, mostraba qué tanto podrían crecer.
“Fue como una crisis interna. Paramos todo lo que estábamos haciendo y nos concentramos en entender por qué pasaba eso. Paramos todo el desarrollo e invertimos mucho en analítica, en encuestas, en entender al cliente, y en focus groups… de todo. Usualmente cuando haces esto encuentras inconsistencias entre lo que la gente dice y lo que la data dice, ¡pero en este caso eran consistentes! Creíamos que el cliente quería que fuéramos más una app de navegación tradicional o tal vez más social. Pero no, ellos entendían bien lo que éramos, lo que hacíamos y cómo funcionaba. Lo que encontramos, la razón por la cual el Kpi no crecía (y que entendíamos como ‘churn’), era el nivel de paciencia del cliente. Simplemente sentían que la experiencia era muy lenta. Así que nos dedicamos a mejorar la velocidad, toda esa experiencia de navegación, y entonces vimos los números subir hasta el techo.”
Esa historia se repite y se repite en empresas que llegan a la cima. Antes de llegar allá arriba suelen iniciar muy lentos, mucho más lento de lo que pensaría su gestor. Y la mayoría muere. Waze no murió porque entendieron que la verdadera y única forma (léase bien: única) de lograr su meta era adaptando el producto a lo que en realidad quiere el mercado. Lo que quiere el cliente. Y se concentraron en descubrirlo.
Nosotros en CriteriumLab contamos con varios casos de empresas que hemos ayudado a que identifiquen cuáles son los inhibidores que les tienen atados y cómo aprovechar los motivadores que podrían desatarlos y ponerlos a volar. Lo hacemos con una técnica que llamamos Layering y que creamos nosotros.
¿Qué es demonios es Layering?
Piensa en el producto como si fuera una cebolla. La primera capa es lo que todo el mundo ve. Cuando le preguntas a la gente si quisiera comprar un producto como el que estás pensando, usualmente describirás esa capa. Cuando te responden: ‘¡Sí, me encantaría!’, sólo están considerando esa capa: la del exterior. La mala noticia es que los productos son mas complejos. Pueden tener docenas de capas. En un punto, cuando el cliente compra el producto o servicio y comienza a pelarlo y comerlo, comenzarán a entender mucho de él:
– Cómo se compra
– Su precio
– Quién debe decidir su compra
– Quién es el usuario ideal
– Especificaciones de uso
– Limitaciones y ventajas comparado con lo que hoy usa
– Su tecnología
– Efectividad
… y mucho más.
Así que sí… ya lo entendiste: el Secreto es que CADA capa debe conectar con lo que tu Buyer Persona y Usuario Quieren y Necesitan. ¡Cada una! Eso es una prueba de capas. ¡Layering!
El Layering fue creado por CriteriumLab porque nos dimos cuenta que la investigación tradicional peca al momento de evaluar productos y servicios ya que se quedan en la evaluación de capas exteriores, capas generales, pero no se ponen en la tarea de ‘pelar’ el producto hasta sus capas mínimas, y es en esos escondrijos donde se oculta el diablo. Es usual que las ideas generales de lo que es un producto o servicio sean promisorias, pero cuando ya sale al mercado, hay una funcionalidad específica o un aspecto concreto en la experiencia de uso (que además, es tan superfluo que nadie del equipo de trabajo sopesa su relevancia), que hace que caiga en el abismo del fracaso. Es como si quisieras salir con alguien pero lo decides sólo con base en su aspecto físico. Y resulta, que cuando abre la boca y le comienza a salir todo lo que tiene dentro de su cabeza, muere tu interés. Así que (y usando otra metáfora) básicamente pecamos de ver sólo el bosque y no poner en evidencia los árboles. Porque aquí es al contrario de lo que siempre hemos oído: aquí debemos concentrarnos en los árboles y no en el bosque.
El Layering y la Historia de Ormigga
Hoy, les quiero compartir una historia de una compañía de nuestro grupo que se llama Ormigga para que se comprenda mejor el efecto de saber escuchar al cliente y de pelar la cebolla. De paso… también para compartir un poco de la resiliencia endemoniada de la que se tienen que revestir los emprendimientos. Ormigga es un ecosistema tecnológico para el área de compras de las compañías, pero que no inició siendo exactamente eso sino un portal en el que cualquier persona o empresa podía ingresar para pedir cotizaciones y contratar productos y servicios relacionados con mercadeo y publicidad. Algo así como un Upwork, Nubelo o Workana pero especializado en el sector ya descrito y en donde los proveedores fueran empresas y no freelancers. Los proveedores estaban calificados por medio de encuestas de satisfacción que hacíamos a sus clientes y también por todo aquel que por medio de Ormigga les utilizara. Empleando la herramienta podías no sólo obtener sus cotizaciones sino contratarlos y gestionarlos.
Se empezó con más de mil proveedores inscritos en diversas categorías del área y la primera revelación fue que el mercado masivo no reaccionaba; muy pocos entraban a pedir cotizaciones. Nada raro hasta ahí. Eric Ries en The Lean Startup nos lo había advertido. Lo segundo es que pretendíamos que las áreas de marketing de las empresas, que obviamente contrataban estos servicios y productos, usaran exclusivamente a Ormigga para ello, pero lamentablemente no lo hacían como pretendíamos. Nos daban largas y vueltas, y sólo en ocasiones accedían cuando les insistíamos o les recordábamos. A pesar de eso, y dado que apenas comenzábamos, crecíamos casi mes a mes, pero ya parecía obvio que pronto sería insostenible.
De manera que nos embarcamos en comprender por qué pasaba lo que pasaba. Hicimos varias llamadas con los clientes que se atrevían a hacer las cotizaciones y algunas contrataciones, y empezamos a descubrir varias cosas entre capas. Por ejemplo, que les gustaba “casarse” con su proveedor de confianza porque, además, la mayoría de las compras que hacen las empresas son de los mismos productos y servicios, una y otra vez. Así que les sale mejor hacerlo con el mismo de siempre porque les da confianza. También encontramos que preferían la recomendación de un amigo, y que los responsables de comprar todo en las empresas era el área de compras.
A partir de ahí nos empeñamos en crear un algoritmo potentísimo que mostraba la calificación de los proveedores, y buscamos fundamentarles de la mejor manera que el “casarse” con un solo proveedor era fatal porque es la receta perfecta para comprar más caro; teníamos suficiente evidencia que demostraba esto. Nos revelamos pues como la herramienta que te permitía comprar con mayor confianza gracias al potente algoritmo (que llamamos Huali y le creamos toda una imagen de inteligencia robótica), y además con los mejores precios gracias a que decenas o cientos de proveedores participaban en las cotizaciones; era como escanear casi todo el mercado para encontrar la mejor oferta. ¿Qué mejor que eso? Pero no paramos ahí: empezamos a acercarnos muchísimo a las áreas de compras para que conocieran mejor nuestro producto porque eran parte clave del proceso de decisión. Por esa época las esperanzas empezaron a crecer, además porque derivado de diferentes esfuerzos logramos cerrar unos contratos que nos permitieron confiar en que íbamos por buen camino.
Pero el efecto narcótico de las victorias tempranas fue decantándose poco a poco para terminar revelando que la cosa no tenía color rosa. Seguíamos equivocados. A los clientes les importó un comino nuestro hermoso Huali y parecía no importarles comprar caro con tal de seguir con su proveedor de siempre. Además, las áreas de compras empezaron a rechazarnos silenciosamente porque parecían percibir que hacíamos el trabajo que ellos debían hacer. Nos veían como una competencia. Era evidente que nos faltaban capas por analizar. Mientras tanto, el flujo de caja aullaba como una manada de lobos feroces aproximándose para devorarnos.
Así que volvimos al campo para ver qué satanases pasaba. Hablando con diferentes usuarios, haciendo almuerzos con clientes y llamadas, entendimos que estábamos llegando al Buyer Persona equivocado, de nuevo. Era evidente que a los usuarios que pedían cotizaciones poco les importaba el mejor precio; priorizaban la comodidad y rapidez de relacionarse con el proveedor que ya los conocía. Además, la atadura emocional que tenían con esos proveedores de siempre era tan fuerte como la de los novios primerizos. Así que pensamos que la mejor opción era llegar directamente a quien realmente le dolía el dinero: el gerente general, presidente, vicepresidente o gerente financiero. Al fin y al cabo, la gente de compras suele depender de ellos. Era clara la estrategia: por medio de ellos entraríamos a la empresa y ‘obligarían’ a los usuarios a utilizarnos.
Pero no sólo ese era el reto. La vida siempre se guarda ases bajo la manga. Por esa época descubrimos otro obstáculo. Nuestra promesa de que decenas de proveedores te cotizaran cada vez empezó a hacer agua por una sencilla razón: si después de unas seis a diez cotizaciones el proveedor no es contratado, se aburre y se va. No sigue conectado a Ormigga. Así que poco a poco empezamos a ver deserción de muchos proveedores que no ganaban contratos, porque nuestros clientes preferían los que ya iban probando y porque para que más de mil quinientos proveedores ganaran contratos de manera recurrente (que era la cantidad que teníamos registrados), era necesario que tuviéramos muchísimos más clientes. El sistema de gamification que habíamos montado para premiar a los proveedores que cotizaran y fueran más activos y responsables, no parecía ser suficiente.
Sin embargo, ahí no paraba la barahúnda. Estallaban candelazos por otros lados. Resulta que los proveedores que ganaban contratos de manera muy esporádica solían ser más descuidados con su promesa de servicio. Después entendimos que ocurre porque hay una correlación entre calidad de servicio y la participación de ese cliente en sus ventas. Es decir, la calidad de servicio que ofrecen los proveedores a los clientes suele disminuir en consonancia con la proporción de ingresos que represente dicho cliente para el proveedor. Entre más insignificante sea el cliente, más probabilidad de que la calidad del servicio sea menor. Otro detallito a tener en cuenta.
Viendo aquel panorama, empezamos a dirigirnos a los gerentes y decidimos identificar los mejores proveedores por categoría con el fin de hacer negociaciones sólidas con ellos. Pero además resolvimos que nuestro software ahora debería ser utilizado por toda la empresa y por medio de él debían ser gestionados también los proveedores activos del cliente. De esa manera, siendo el software titular para todo el proceso de compras, esperábamos que el uso de la herramienta ya fuese un tema fijo y perentorio.
Así pues, resolvimos que era mejor tener siempre a la mano un puñado de buenos proveedores por cada categoría con el fin de que ofrecieran un buen servicio, entre otras cosas porque si el cliente quedaba insatisfecho percibían que el problema era de Ormigga a pesar de que en realidad estaban contratando al proveedor y Ormigga sólo fungía como un servicio que les facilitaba que entre ellos hicieran negocios. Pero no sólo eso: entendimos que si debíamos ser un software al servicio del departamento de compras, entonces debíamos incluir muchas funcionalidades que son requeridas por ellos. Por eso nos hicimos fuertes en muchas más categorías; ya no sólo éramos mercadeo y publicidad; ahora abarcábamos desde transporte hasta dotaciones y EPP, pasando por ferretería, mantenimientos locativos y muchas otras categorías. Adicionalmente, hicimos ahora el software mucho más potente; permitía generar flujos de aprobación, control de gastos y presupuestos, permisos especiales según tipos de usuarios, personalización de órdenes de compras, subastas inversas, chat con proveedores, estadísticas y mucho más.
La estrategia de llegarle a la cabeza del negocio comenzó a producir resultados. Ganamos varios clientes porque el gerente general o financiero entendía la importancia de lograr contrataciones más transparentes y ahorradoras de dinero. Habíamos dado en el clavo. Les insistimos que debían prácticamente obligar a los usuarios a que utilizaran la herramienta con el fin de que pudieran aprovechar completamente sus beneficios, como los enormes ahorros en dinero (en promedio 18%), la automatización del proceso, la transparencia, entre otras cosas. Por el otro lado, las negociaciones con los proveedores Top también iba viento en popa porque comenzamos a notar que efectivamente lograban dejar satisfechos a los clientes. Y el software, por su lado, estaba haciendo su trabajo porque era muy amigable y dejaba muy buena impresión; habíamos invertido un montón de dinero y tiempo en desarrollo tecnológico, y comenzaba a notarse.
Pero para “variar” la tendencia, notamos otras dificultades. Seguíamos con inhibidores vivos. Pesadillas incandescentes. Parecía mentira, pero muchos usuarios, viéndose obligados a utilizar la herramienta, iniciaron campañas internas de desprestigio contra nuestro servicio. El apego emocional con sus proveedores de siempre era tan sólido (para no indicar otras -ocasionales- motivaciones indecorosas) que algunos hacían lo que fuese por seguir teniendo la autonomía de contratar ‘al mismo de siempre’. Así que, ante cualquier pequeño error de uno de los proveedores recomendados por Ormigga, aprovechaban la ocasión para verter toneladas de carbón en el fuego. Además, comenzaban a jugar sucio porque en ocasiones les daban información privilegiada a sus propios proveedores y no a los Ormigga. Así mismo, algunos usuarios se saltaban la directriz de la gerencia y les permitían a sus proveedores enviar cotizaciones por mail o whatsapp (y no por medio de Ormigga), y les aprobaban la contratación por esos mismos medios alegando ‘afán’ o necesidades de última hora. No sólo eso: la imposición caía mal en algunos equipos de compras lo que hacía que nos vieran como un rival a derrotar, de manera que utilizaban distintos métodos para hacer ver frente a sus jefes que Ormigga era inútil. Por esa situación perdimos muchos clientes.
Luego de esa etapa, indagando más y más, acordamos hacer sesiones en vivo con clientes. Pudimos acompañarlos mientras utilizaban la herramienta y así fue como encontramos muchos obstáculos en la experiencia de uso que de otra forma no hubiéramos podido identificar. Cosas que creíamos que funcionaban bien, en realidad no lo hacían en algunas circunstancias o dependiendo del tipo de cliente. Una capa intrincada de la cebolla. Además, entendimos que si nuestro software no se conectaba automáticamente con el ERP del cliente, era casi imposible que nuestro negocio fuera sostenible porque sencillamente querían evitar contratar a un proveedor en nuestra herramienta para después tener que hacer el mismo trabajo desde su propio sistema. Son todos estos detalles minúsculos los que tumban una gran idea, pero que para poderlos ver es necesario zambullirse dentro de la cebolla para pelar todas las capas de uso.
De la mano de los insights se decidió invertir más horas de desarrollo para mejorarlas. Pero además, terminamos de comprender que debíamos convertirnos en la herramienta por medio de la cual el área de compras conseguiría sus objetivos. Debíamos ser los grandes aliados del área, y no una imposición. No un rival. Y así fue como ese último capítulo del eterno periplo de retos fue cerrando un ciclo que finalmente le ha permitido a Ormigga contar con clientes felices. Porque es ese el objetivo final: ¡que las empresas sean felices gracias a nuestros productos! Afortunadamente pudimos estirar el flujo de caja hasta donde más pudimos para contar la historia, porque he ahí tal vez el mayor reto del emprendimiento: poder derrumbar los inhibidores que anclan el crecimiento sin que se te acabe el dinero.
Pero no crean que el reto ha quedado saldado. Ni mas faltaba. La compañía sigue con retos día a día que deberá seguir sorteando, pero lo notable de toda la experiencia que hoy se ha relatado, es que con perseverancia y con la atención al detalle de analizar capa por capa, se logró encontrar el camino por medio del cual transitan clientes felices.
Ustedes se preguntarán cómo es posible prever todo eso antes de lanzar un producto o emprendimiento. Es imposible. Así de sencillo. La única forma de considerar todos los posibles problemas es lanzando el producto o servicio al mercado; sólo así podrás descubrir todo lo que podría salir mal… y que puede ser muchísimo. Pero lo invaluable de la prueba de capas (Layering) es que busca exponer al detalle todas las capas del servicio y el producto antes del lanzamiento con el fin de atajar la mayor cantidad de problemas justo en ese punto. Ahí está la clave de todo. Debemos llegar al lanzamiento rápido, efectivamente, pero habiendo zanjado la mayor cantidad de posibles inhibidores para que, cuando lancemos y empiecen a surgir los demás, la marejada no sea de esas tan aturdidoras que termine llevándose por delante a nuestro preciado flujo de caja.
