LA LECCIÓN CORTANTE: CÓMO DOLLAR SHAVE CLUB CONQUISTÓ EL MUNDO Y DESINFLÓ A UNILEVER

Dubin invirtió US$4,500 de sus ahorros para crear este video de lanzamiento y le fue más que bien. Tanto, que el video hizo que los servidores de YouTube colapsaran en la primera hora, y hoy se considere uno de los videos más efectivos y viralizados en la historia de las marcas. ¿El resultado? En los primeros 3 días más de 12,000 personas se suscribieron al plan mensual de obtener una cuchilla mensual por sólo US$1 al mes. ¿Quién no lo querría? Era hermoso: ¡recibir cuchillas mensuales en la puerta de tu casa sin tener que salir a comprarlas, y por sólo 1 dólar!… cuando las marcas establecidas tenían un delicioso monopolio que obligaba a que pagaran más de US$20 por unas pocas cuchillas.

LOS SIGUIENTES PASOS Y LA LLEGADA DE UNILEVER
En 2016, el cabezazo de Dubin y Levine ya facturaba 153 millones de dólares al año, en parte gracias a otros productos de cuidado personal que había lanzado, tenía 3.2 millones de suscriptores y un poco menos del 10% del mercado de cuchillas en Estados Unidos. Nada mal para dos chicos que salieron de la nada y ahora hacían que los ejecutivos de Procter & Gamble y Unilever se arrancaran las uñas. Al punto que la participación de Gillete, de P&G lucía así:

• 2010: 70%
• 2015: 59%
• 2016: 54%

Un descenso notable y estable.

Hasta que Unilever, el otro actor en el mercado, se aburrió de sentir que seguía perdiendo la guerra y se les acercó para plantearles comprarlos, sacarlos así del terreno de juego, y aprovecharse de tremendo modelo de negocio con el fin de crecer sus beneficios. Cabezazo de Unilever. Mmmm, pero no. No tanto, y ya verás por qué.

En 2016 Unilever finalmente los compró por 1 billón de dólares, una de las transacciones del comercio electrónico más grandes del momento, una maniobra que dejó a los observadores emocionados por el potencial del modelo de distribución directa al consumidor. Sin embargo, siete años después, la marca de cuchillas que desafió a Goliat sigue sin cumplir con las “expectativas” de Unilever.

Desde entonces, ha registrado deterioro de la marca.

LO QUE UNILEVER NO ENTENDIÓ DE LA EMPRESA Y DEL CONSUMIDOR
Los números de DSC, extasiados por la inercia que por años había producido el famoso comercial, escondían un problema. Resulta que el costo de adquisición (CAC), o sea, el costo promedio de adquirir cada cliente, era cinco veces más alto del que debería ser y del que se maneja en consumo masivo. Ellos lo sabían, pero apostaban que podían mantener a sus clientes más de cinco años y “sacarles” ese costo a través de la venta de productos adicionales.

Para tratar de lograrlo lanzaron otros productos, como colonias a US$50, cremas para el cabello a US$10, bloqueadores solares a US$13… y así una cantidad de productos adicionales. Claro, si ya tienes al cliente, pues lógicamente te terminará comprando otros productos, ¿no? Mmmm… pues no. No mucho. Resulta que esa estrategia no fue tan cierta como originalmente se pensó. ¿Por qué? Pues volvamos al principio del cuento: ¿cuál fue el principal gancho de venta? Ohh… ¡cuchillas de afeitar a US$1! De modo que si me ofreces ahora un mundo de productos adicionales a precios elevados, incluso más caros que en las tiendas… pues lo pensaré dos veces. Y tres. Y cuatro. Como le dijo a “The Drum” Matt Hiscock, un exrival de DSC:

“(Ellos) dieron en el blanco con su anuncio de lanzamiento verdaderamente viral burlándose de la industria del afeitado,” pero en última instancia, “la mayor parte de la categoría de afeitado seguía comprándose en tiendas.” Y mientras el afeitado es un producto “altamente suscribible (para pago mensual recurrente)”, los productos de cuidado personal no lo son.” DSC se adentró agresivamente en productos de cuidado personal para hombres. Supusieron que muchas personas agregarían estos artículos a su suscripción de afeitado,” pero, según él, los consumidores eran muy conscientes de que el gel de afeitar de £6 de DSC es mucho más caro que el de otras tiendas que las venden a tan solo £1.60, e incluso que una marca más premium como Bulldog, que se vende por £3.75. En resumen, si el plan era equipar todo el baño de los clientes con cosméticos de DSC, desde el principio el plan tuvo ese pequeño defecto de comprensión del mercado.

Pero a Unilever se le rebasó la copa. En octubre pasado admitieron que no lograron sacarle el máximo provecho a la adquisición, por lo que vendieron un porcentaje controlador a un fondo de capital de riesgo. Pero me parece que quedan otros aprendizajes grandísimos porque la culpa (o la responsabilidad) no estuvo únicamente en el costo de adquisición y en el boomerang en el que se convirtió el inicialmente exitoso (locamente exitoso) modelo de negocio por suscripción a US$1. Podríamos decir que una empresa tan grande como Unilever también tuvo su buena porción de responsabilidad en el fracaso. Veamos dos puntos que considero los más importantes:

1. LA CULTURA: Unilever, como casi toda cultura de empresa grande, es más del tipo corporativa tradicional y le cuesta ser irreverente y creativa, mientras que DSC fue un acto de rebelión contra las grandes corporaciones. Por esto, la adquisición fue un choque de dos mundos radicalmente distintos. La personalidad de marca de DSC y sus valores se encontraron en un terreno ajeno y áspero cuando pasaron a hacer parte de la gran multinacional. Así fue como la marca perdió su “mojo” o su magia, razón por la cual el consumidor se enamoró originalmente de ella.

Como dice Matt Charlton en otro artículo de The Drum (Charlton ayudó a lanzar “Harry’s”, una marca competidora de DSC): “Una marca como DSC es más como PlayStation, que siempre ha tenido su espacio completamente independiente en la familia Sony, abrazando el loco y envolvente mundo de los juegos sin perjudicar al departamento que venden televisores. No puedo dejar de pensar que DSC realmente necesitaba un modelo más como este.”

De acuerdo.

2. BUSCAR DIFERENCIAR AÚN MÁS EL PRODUCTO COMPRENDIENDO EL INCONSCIENTE DEL GRUPO OBJETIVO: Unilever no pensó que podría haber otros diferenciales que le dieran un nuevo gran empujón a la marca, en buena medida porque no comprendió que el comercial inicial había atraído a los clientes, no sólo por el modelo de negocio, sino porque representaba una identidad cool, irreverente y auténtica. ¿Ves? De nuevo, como en casi todos los aprendizajes que en estos artículos expongo… vuelve y llegamos a lo mismo: los ejecutivos ven lo que se ve y no lo que no se ve. No vieron el inconsciente: la personalidad de la marca contra los deseos inconscientes (psicológicos y sociales) del grupo objetivo.

En cambio, Harry’s sí los vio y les ha ido tremendamente bien. ¿Qué hizo? Jugar con los colores de las cuchillas y las máquinas de afeitar. Algo que parecería medio tonto pero que seguramente le habría venido de maravilla a DSC, una marca irreverente y graciosa. ¿Por qué ha sido ganador para Harry’s y por qué hubiera funcionado para DSC? Porque los jóvenes que adoptan estilos de cuidado personal buscan crearse un estilo elaborado, diferente, cargado de elementos que les diferencien de forma original. Así como vimos que las mujeres utilizan los termos Stanley (lee el artículo aquí: ) como un artefacto más dentro de su atuendo para crear una personalidad concreta y pertenecer a un estilo o tribu, los hombres buscan en el fondo lo mismo. Así que estos jóvenes tienen tatuajes, se afeitan patrones en sus cejas, usan pantalones Tommy amarillos, gorras originales, y otros tipos de artefactos que les diferencien haciéndoles sentir/ver originales. Quieren cosas más allá de lo típico hasta ahora en el mundo de las cuchillas de afeitar: el metal y la madera. Pero, lastimosamente, Unilever no lo vio.