Un Nuevo Modelo Que Alimenta la Estrategia Emergente
“LA INVESTIGACIÓN ES VER LO QUE TODO EL MUNDO HA VISTO Y PENSAR LO QUE NADIE MÁS HA PENSADO.”
Albert Szent – Gyorgui (Premio Nobel de Medicina)
El libro de Alejandro Salazar Yusti llamado “La Estrategia Emergente – y la muerte del plan estratégico,” está dando de qué hablar. Si no lo has leído y tienes intereses estratégicos de alto nivel en una organización, te lo recomiendo con los ojos cerrados. Es absolutamente contundente dada la inteligencia y la variada fundamentación con la que ha construido su teoría. Pero bueno, a lo que vinimos: hay un capítulo muy importante dentro del libro en el que Alejandro habla que la estrategia es aprendizaje. Empieza anotando verdades y preceptos fundamentales como que:
El aprendizaje es la forma como una sociedad a nivel agregado o, cualquiera de sus partes, acumula conocimiento.
La estrategia es en el fondo encontrar valor en el mercado y sitio en el mundo. Pero también es acerca de escoger entre cosas, lo que implica que debemos renunciar. Y no es nada fácil, porque probablemente debamos escoger entre cosas que son todas buenas y, por tanto, debamos renunciar a unas que cuando las vemos hace que nos brillen los ojos. Así que no se puede caer en la trampa ingenua de creer que nuestra escogencia puede ser de todas las buenas, porque eso conlleva a una mala estrategia. Desenfoque. Esto en buena medida es lo que ya dijo Porter (Michael) hace un poco más de un par de décadas.
El capitalismo (el juego en el que todos participamos y por el cual existe tu trabajo y este newsletter) es una carrera contra el tiempo entre caja y aprendizaje: mientras se tenga caja se puede hacer la siguiente mutación favorable. Esto, porque indica el autor que, mientras se permanezca en el negocio se podrá encontrar la siguiente mutación, la cual será la que probablemente permita que el negocio levante o, al menos, permanezca durante un mayor período de tiempo (él deja tácito el paralelismo entre biosfera y econosfera, es decir, la inevitable semejanza entre el mundo natural, con su selección natural, y la que ocurre con las empresas en el capitalismo).
Lo anterior en buena medida es Innovación: lo cual es crear nuevo valor. Dice el autor que una innovación es en esencia una mutación favorecida por la econosfera y por eso la estrategia en el fondo siempre ha sido acerca de innovación en la medida en que es la búsqueda de valor en el mercado.
Afirma que competitividad es la capacidad que tiene una organización de prosperar sometida al mercado.
Menciona esta perla: todos los problemas de competitividad tienen su raíz en el déficit de aprendizaje. Básicamente, indica que cuando una empresa no logra crecer o ganar en el mercado, es porque no ha aprendido algo.
Así mismo, indica que “aprender es un paradigma acerca de la Teoría del Negocio”, lo que básicamente quiere decir que las personas dentro de una organización ya tienen, fuertemente anclada una forma de ver el “cómo es” y “cómo funciona el negocio”, lo que lo convierte en un paradigma. Y ya sabemos lo difícil que es derrumbar un paradigma, ¿cierto? Pues con ese derrumbamiento es que inicia el aprendizaje y la transformación.
De hecho, indica que el paradigma sólo se puede derrumbar cuando la teoría de cómo es y cómo funciona el negocio (Teoría del Negocio) es contrastada con otra teoría de cómo debería ser y cómo debería funcionar el negocio (la nueva Teoría del Negocio). Es decir, cuando el paradigma vigente es contrastado, comparado, retado, por otro emergente. De ese choque emerge la luz.
Por último, su metodología logra crear el “breakthrough” cuando la nueva teoría del negocio, es decir, la emergente, surge y se impone porque viene anclada de un resultado emergente que estaba previamente oculto. Esto quiere decir que la nueva forma de ver el negocio (la nueva Teoría del Negocio) y que derrumba el paradigma original, se termina imponiendo porque la compañía se da cuenta de una nueva información que no había visto antes y que demuestra su absoluta relevancia para el crecimiento. Esa información no vista anteriormente será determinante, porque generalmente las empresas tienen toneladas de datos e información en sus sistemas de información, pero no la aprovechan bien porque quedan abrumadas con ella, porque la tienen dispersa en decenas de lugares y por tanto no la han podido asimilar organizadamente, o porque no la miran con los ojos apropiados (es decir, la desestiman o la aplazan porque no comprenden su real relevancia).
Después dice que competitividad, vista bajo su método, es la capacidad que tiene una organización de romper un paradigma en su Teoría del Negocio de manera oportuna. Por lo que retar el paradigma actual de forma oportuna, resulta en un hito esencial. (Ya veremos que el “oportuna”, y según lo entiendo, tiene que ver con la caja del negocio y el momento evolutivo de la industria en la que participa).
Continúa argumentando que en el “hard choice”, refiriéndose a la difícil decisión de derrumbar el paradigma actual por uno nuevo, es donde está el meollo de la estrategia. Pero debe ser un “hard choice” informado. De nuevo, nos recuerda que en ese pedazo de información que no se había visto antes o no se había visto con los ojos adecuados, es donde reside la fundamentación de esa decisión dolorosa pero trascendental que dará lugar a la transformación organizacional.
Sin embargo, anota, con toda la razón, que es difícil escoger algo distinto si previamente no se ha visto algo distinto. El “hard choice” sólo podrá ocurrir si la empresa ve lo que antes no había visto. Así pues, aprender es ver el viejo negocio con nuevos ojos. Y remata con una máxima: “este es el desafío central de cualquier problema de estrategia, el resto es táctica.”
Esto es así porque la mayor parte del conocimiento de una organización es tácito, es decir, la organización no sabe lo que sabe. De manera que los resultados emergentes (entiéndase, la nueva Teoría de Negocio) siempre serán tácitos antes de emerger, es decir, nacerán de lo que ya sabe la empresa pero que no estaba consciente que lo sabía. En realidad, esto indica que es mejor que la nueva Teoría del Negocio nazca de lo que ya sabe la empresa (y que no sabía que sabía), porque ya lo ha sometido a la fiereza del mercado y ha prevalecido, lo que da un grandísimo voto de confianza; esto, en vez de ponerse a buscar algo nuevo que no sabe. Pero ya volveremos aquí porque es el punto álgido de todo lo que quiero discutir.
Por último, un punto capital: sólo se puede crecer rentablemente cuando el “breakthrough” se hace mientras se tiene caja. Este es el moño del asunto porque, como ya lo ha requetesubrayado el mundo de las startups, sin caja no hay futuro. Por eso es tan trascendental que un negocio jamás se quede sin caja.
Paremos aquí porque es alrededor de estas ideas que quiero construir; ya tendremos otros artículos para seguir desmenuzando el gran libro de Alejandro. Lo que quiero anotar es que, cuando leí la parte que habla de la información que inevitablemente debe venir atada a la nueva Teoría del Negocio -a la nueva forma de ver el negocio- tuve una epifanía. Porque es ese pedazo de información el que todo lo cambia dentro de una empresa. Es ese pedazo de información el que revela la dulce identidad de una nueva Teoría del Negocio que, paradójicamente, siempre había estado ahí (o llevaba un buen tiempo ahí), y de paso desenmascara la truculenta identidad de una Teoría con la que veníamos compartiendo la cama durante toda la vida o por muchos años. Pero simplemente no había sido visto con los lentes adecuados, a pesar de que seguramente le pasábamos por el lado todos los días y se mofaba frente a nuestras narices. (En la empresa la clave es, por supuesto, que podamos ver ese pedazo de información antes de que el paradigma actual nos mate). Mi epifanía no sólo ocurrió por eso, sino porque, cuando esa información revulsiva se ve, es porque se ve con otros ojos, ¡lo que concuerda perfectamente con la forma como nosotros en CriteriumLab vemos la estrategia! Ya verán cómo se entrelaza el cuento.
Pero para seguir en orden, la pregunta clave aquí es: ¿y de dónde sale esa información que hace emerger la nueva forma de ver las cosas? Para esto, Alejandro tiene un método claro y muy bien justificado que voy a explicar. Sin embargo, y muy comprensiblemente, dado el ejercicio al que se ha dedicado durante toda de su vida, ignora algunas fuentes y métodos que bien podrían aprovecharse, a mi parecer. Y con esto llegamos al punto en el que indico que toda teoría es susceptible de ser intervenida y mejorada, con todo el respeto del mundo, eso sí. Lo que pasa es que en este caso sí que es un “hard choice” porque el autor ha hilvanado una bellezura de teoría, que cuando la miras a los ojos verde oliva que tiene ni te das cuenta que ya te hipnotizó. Está entretejida con tal cuidado y laboriosidad, con tanta ciencia y filosofía, matemática y economía, finanzas y biología, que da angustia tocarla hasta con el pétalo de una rosa. Pero como el ímpetu me corroe, me voy a tomar el atrevimiento de rozarla con una nota que ayude a engallarla a razón de que, al ser compartida en un libro, la entiendo como “de código abierto”, en donde cada quien tiene la libertad de adaptarla y ayudar a mejorarla para beneficio propio y de la misma humanidad.
Pues bien, en mis más de veinte tres años de ser un vocero del mercado con el fin de que las empresas adopten dicha voz en su estrategia, siempre he promulgado (por absoluto autoconvencimiento) que la estrategia debe ser una respuesta directa de lo que el mercado quiere. La razón es sencilla: la empresa sólo crece (y sobrevive) si vende rentablemente, y sólo vende si vende lo que el mercado quiere. (Sólo los monopolios subsisten haciendo infelices a los clientes, PERO, aun así, les entregan algo que necesitan y, más temprano que tarde, terminan intervenidos o transformados si la infelicidad que producen comienza a perpetuarse). Pero bueno, al aceptar esto como un axioma, se comprende pues que ese pedazo de información que provocará el “hard choice”, si bien no debe provenir exclusivamente de la voz del consumidor, sí debe contener deseos implícitos de lo que este quiere. Repito: el 100% de dicha información no debe ser lo que quiere o desea el mercado (en buena medida porque debe reflejar otras variables, como lo que quiere la empresa, lo que puede hacer la empresa, etc.) pero es indudable que sí debe ser su reflejo. De esta manera, para retar al paradigma actual (vieja Teoría del Negocio) es necesario contar con la información que permita hacerlo.
Alejandro no menciona algo así en su libro y presumiblemente reniegue de ello, pero es innegable que su método termina teniendo en cuenta, en el fondo, lo que quiere el mercado o una porción de él. Porque en el fondo de toda generación de valor hay un cliente feliz (excepto en monopolios e, inclusive, oligopolios). Otro axioma.
Ok. Bueno, pero ¿entonces? ¿Cómo se obtiene ese pedazo de información que todo lo cambia? Alejandro dice que se deben activar algunos mecanismos; principalmente la coalición crítica, lo cual, para decirlo en palabras sencillas, es la comunión de diferentes roles clave de la organización, influyentes, aunque a veces silenciosos, que se juntan para conversar con honestidad alrededor de lo que hoy hacen y para cuestionar el paradigma que les rige; de esas conversaciones debe emerger el pedazo de información mesiánico que muy probablemente todos antes habían visto, pero siempre habían desestimado o aplazado. Ahora, lo ven con otros ojos. Con otros lentes.
Para que la coalición crítica alumbre ese bendito pedazo de información, se deben hacer además algunos análisis de datos, por ejemplo, de rentabilidad y volúmenes por línea, producto, negocio y tipos de clientes (segmentos, cohortes, podríamos decir) con el fin de descubrir aquellos (o aquel) que está(n) ofreciendo mayor valor en el tiempo. Esto último da para todo un artículo (tema que, por cierto, ya tratamos en uno hace algunos meses), por lo que en este me centraré en decir que, además de las acciones ya comentadas, considero definitivo el contar con información directa del mercado, la cual, en muchos casos, la empresa ya ha recogido y no lo sabe. Claro, el que es bueno con el martillo piensa que todo es clavo; toda mi vida me he dedicado a escuchar al mercado, pero en mi defensa y, como ya he indicado, no hay nada más cierto que la generación de valor, en el fondo, reside en ser suficientemente útil para un cúmulo suficiente de clientes.
Este punto se fundamenta también cuando observamos que es inevitable que los humanos recurran a su memoria mientras tienen conversaciones, y ya sabemos lo traicionera que esta es. Las conversaciones en las que participa la coalición crítica parten inevitablemente de las percepciones y la memoria de sus integrantes, lo que hace que ese oro (la información útil) se unte de una gravilla sedimentosa y pegachenta, como la que abraza al metal dorado cuando se extrae del río. Así pues, la memoria, enjuagada de recuerdos y percepciones personales, todo lo transforma y lo cambia. Termina recobrando conocimiento del pasado pero llenándolos de sesgos y adornos personales, lo que hace que la información que proveen los seres humanos que participan en la coalición crítica, no sea virgen o, digámoslo así, absolutamente real. Están transformadas por su propia forma de ver el mundo.
Este hecho, según mi forma de ver, hace necesario que se obtenga información real y objetiva del mercado para que sea analizada y discutida dentro de la coalición crítica. Como ya he dicho, es muy probable que la empresa la tenga ya en algún lado y ni lo sepa. En otros casos será necesario recolectarla porque sencillamente la ha perdido, porque los seres humanos que hoy trabajan en ella no la recuerdan adecuadamente, porque la han mal interpretado, o simplemente porque está tan desperdigada por ahí que la compañía no es capaz de organizarla para darle una lectura útil (lo cual es lo más usual).
Contra todo esto, Alejandro parece tener un argumento sólido, pero refutable. Como ya lo mencioné en algún punto atrás, afirma que las cosas que ya han dado ventaja son más efectivas que las ideas sobre cómo obtener ventajas en el futuro porque han sido sometidas al riguroso proceso de la competencia evolutiva. Por tanto, “es más probable que algo que no sabemos que sabemos produzca ventaja, a algo que sabemos que no sabemos la produzca”. En términos coloquiales esto quiere decir que la empresa no tiene por qué ponerse a inventar cosas nuevas y desconocidas, sino que la nueva Teoría del Negocio debe emerger de cosas que ya la empresa ha estado haciendo antes y que ha probado que funciona (incluso, a pesar de que crea que funciona poco). Tiene lógica y en buena medida es cierto. No hay nada más seguro que lo que ya ha sido sometido a la crueldad del mercado y ha salido avante; es otro de los grandes aprendizajes que nos brinda la biosfera y, últimamente, el mundo de las startups. Sin embargo, y aunque podríamos afirmar que ese precepto es cierto, estoy convencido que a ese gato le hacen falta otras patas. Veamos:
Si Steve Jobs sólo hubiera hecho una coalición crítica y analizado segmentos de clientes y rentabilidades de sus líneas de productos para decidir qué hacer, el iPod no existiría. Probablemente tampoco el iPad y el iPhone. A pesar de ello, seguramente sí que utilizó una de las técnicas mencionadas por Alejandro cuando decidió decapitar decenas de líneas de productos inútiles y enfocar la empresa en lo que mejor sabía hacer y en lo que más dinero le producía, pero es difícil imaginar que innovaciones de ese calibre se puedan lograr a partir de lo que ya se hace hoy. Para que emerja tal disrupción parece inevitable pensar que las mentes que la gestan deben aprender de perspectivas que hoy no conocen y/o que no hacen, y que están allá afuera en el mercado u ocultas en las neuronas de un cúmulo de humanos (clientes). Es decir, aprender de cosas que saben que no saben, o que no saben que no saben. Por tanto, creo que el método del análisis de números más la coalición crítica sí ofrecerá una salida rentable de crecimiento a futuro, pero también creo que es definitivamente necesario incluir otras perspectivas y análisis que ayuden a zarandear la estrategia de la empresa a un nivel superior; esto, si se quiere crear nuevas categorías o subcategorías, que es donde está el valor privilegiado hoy día.
- También parece lógico que tomar la decisión de irse por un camino que hasta ahora la compañía no ha transitado o tocado, será más arriesgado. No hay duda de eso. El modelo de Alejandro reduce el riesgo, pero su posible debilidad radica en que no es suficientemente ambicioso. Tal vez soy un romántico y espero que las empresas rompan con las categorías en las que participan creando otras nuevas. Tal vez. Con seguridad para la gran mayoría será más cómodo un modelo de crecimiento importante pero no muy radical. Pero de que es posible es posible romper categorías y hacerle hijos (subcategorías), incluso, a partir de lo que hoy haces y eres, es decir, sin necesidad de convertirte en algo diferente. Se observa en casi todas las empresas más valiosas del mundo, desde Apple con Jobs, y Google con Page y Brin, hasta el Amazon de Bezos el cual, al principio, SÓLO vendía libros. Ninguna de ellas vendía los productos que finalmente les dieron el éxito mundial (de hecho, ni pertenecían a las categorías en las que hasta ese momento participaban), por lo que habría sido improbable, por no decir imposible, que en una coalición crítica y unos análisis de sus números presentes pudieran vislumbrar que por ahí era el camino. Y ni hablar de las que ya nacen rompiendo el mercado como Rappi, NuBank, Airbnb, Frubana, etc… que es mejor no integrarlas a la conversación porque ya nacieron disrumpiendo y no tuvieron que reinventarse en el camino. En todo caso, como se comprueba, sí es posible lograr tal radicalización o divergencia estratégica cuando ignoras por completo un mercado/categoría y jamás has competido en ella. Sin embargo, es cierto que pocos lo hacen. ¿Por qué? Podríamos inferir sin dificultad que hace falta un modelo que ayude a lograrlo; por ejemplo, se sabe que los fundadores, a diferencia de CEO’s empleados, lo intentan con mayor frecuencia y éxito.
- Partamos de una verdad indiscutible: no hay recetas mágicas para crecer porque si la hubiera, todos seríamos felices y millonarios. ¡Pero no por eso vamos a claudicar en seguir construyendo y concibiendo mejores posibilidades! De manera que, como ya he dicho, al final la empresa debe vender lo que el mercado quiere por medio de capacidades inigualables por la competencia, y de una manera que le sea rentable. Y como se anotó en el punto anterior, aunque es buenísimo encontrar una senda de crecimiento a partir de lo que ya vienes haciendo a pesar de que no estés consciente de esa senda, podría llegar a ser aún mejor encontrar esa senda en cosas que en el presente no estás haciendo. No se sabe, tal vez sea más riesgoso. Pero es el boleto que más ofrece réditos, como nos ha demostrado Apple, Google o Amazon. Y es justo lo que nos enseñan los mercados financieros: a mayor riesgo más posibilidades de ganancias; y también de pérdidas.
Y aquí viene de nuevo la epifanía para entrar a dibujar cómo vemos en CriteriumLab que es posible tomar “hard choices” a partir de lo que ya has transitado, pero también de lo que no, es decir, de lo que no sabes que no sabes, y de lo que sabes que no sabes:
Estrategia A Partir De Lo Que Ya Haces
Primero veamos una alternativa a la Estrategia Emergente para descubrir un nuevo camino a partir de lo que ya hace y sabe la empresa aunque no sepa que lo sabe:
Resulta que lo que vende la empresa no necesariamente es lo que cree que vende, y con más recurrencia de lo que se cree, los clientes te compran menos por lo que ves y más por lo que no ves. Esta verdad (mi axioma) la veo tallada en piedra todos los días dentro de los estudios que hacemos. Y es una verdad determinante porque implica que, sólo cuando la empresa ve con otros ojos la información que siempre ha tenido enfrente, es que logrará comprender que su modelo de negocio / oferta de valor / estrategia, debe ser otra o, al menos, debe sufrir algún nivel de transformación. Lo que quiere decir que entre el sucio de la gravilla se oculta un pedazo de información dorada que finalmente emerge limpio de impurezas gracias a la ‘objetividad’ del análisis que brinda la buena recolección e interpretación de información primaria (entre comillas ‘objetividad’ porque nada realizado por humanos es 100% objetivo). Lo que realmente vende la empresa y que no sabía que vendía o, al menos, no estaba consciente de ello, debe cambiar el enfoque de cómo la empresa vende y produce el producto. Esto termina siendo, a decir verdad, un camino distinto para llegar al mismo destino que propone Alejandro; es decir, la empresa transformará su modelo de negocio viendo de otro modo lo que sabe aunque no sepa que lo sabe. En otras palabras, modificará su modelo de negocio pero sin ofrecer algo radicalmente distinto porque de alguna manera ya lo hacía, en menor o mayor medida. Lo que pasa es que, según lo que propongo, lo hace usando un nuevo método: comprendiendo las razones reales por las cuales los clientes compran el producto/servicio que la empresa vende. Un nuevo medio de llegar al mismo fin.
Sigamos agregándole capas que ayuden a blindar esta opción: además de lo ya indicado, ¿qué otras razones existen para que la empresa se obligue a modificar su modelo de negocio una vez comprende que lo que el mercado dice que vende es distinto a lo que creía que vendía? La razón no es más que porque esta situación presenta una disonancia entre el vendedor y el comprador; entre lo que dice y pone la empresa en el mercado, y lo que compra el mercado. Y las disonancias sólo producen tensión. Y, en este caso, tensión negativa. Por ejemplo, una empresa puede pensar que vende productos dermatológicos, pero cuando se da cuenta que la mayoría de su clientela en realidad está comprando la ilusión de tener / mantener a su pareja o la necesidad de autocontrol, entonces todo debe cambiar: desde cómo son las tiendas, cómo se conciben y decoran, los productos que se ofrecen, el atuendo de las asesoras, la logística y distribución, los servicios, los proveedores clave… hasta, por supuesto, el branding. ¡Ojo!… claro que siguen vendiendo productos dermatológicos; esa forma de ver el negocio no estaba errada pero no era completa, y estaba desenfocada.
O, por ejemplo, cuando una marca de azúcar entiende que no vende azúcar en realidad, sino volver a ser niño. Todo cambia: no sólo en el empaque, la marca, la publicidad y la comunicación, sino los tipos de productos / líneas que debe lanzar, la orientación de sus innovaciones, la logística, los partners. Todo. O cuando una marca de café comprende que no vende café sino estados emocionales e intelectuales… y así… podemos traer cien ejemplos más, pero creo que ya me cogiste la idea.
El punto es que, si la empresa no se adapta a la “real” o “principal” razón por la cual le compran, la disonancia hará que el consumidor no logre comprender de la mejor manera la razón por la cual debe comprarle, resultando en un “desperdicio” en share, crecimiento e, incluso, rentabilidad.
Aunque este primer escenario no deriva muchas veces en una radical divergencia estratégica, de todos modos es oportuno recalcar dos cosas:
A. Que esta perspectiva de descubrir lo que en realidad vendes, no excluye el modelo que propone Alejandro para descubrir el pedazo de información mesiánico: la coalición interna y el análisis de datos. Lo veo y propongo como un complemento que, por todo lo explicado, alimenta el modelo.
B. Cuando se toma el “hard choice” después de comprender lo que realmente vendes podría parecer más un tema de marketing, haciendo que muchos lo trivialicen, pero a decir verdad la ejecución que se deriva de ese “hard choice” no sólo involucra a la gente de marketing e innovación, como muchos creen; no hay nada más miope que eso. En realidad, y como se ha sugerido, impacta todo el negocio, desde mercadeo hasta logística, y desde tecnología hasta finanzas y RRHH; es decir, todo el modelo del negocio; es decir, la estrategia.
4. Finalmente está el escenario de la radical divergencia estratégica por medio de hacer algo que no venías haciendo. La de Apple, Google y Amazon. Aquí el modelo de Alejandro, como he explicado, considero que es limitante. En cambio, el ver lo que vendes (o lo que no vendes) con nuevos lentes, sí que permite arribar a esa divergencia radical. Veamos:
Cuando Steve Jobs concibió el iPod (producto que para 2007 producía el 50% de las ventas de la compañía) ninguna de sus compañías había fabricado o vendido algo semejante. Antes de comenzar a concebirlo, Jobs había notado que los reproductores de música existentes en el mercado “eran realmente una porquería,” expresión que soltaba continuamente. Todo el equipo de Apple estaba de acuerdo; los reproductores, como por ejemplo el Rio de Diamond Multimedia, eran muy complicados de usar y sólo podían guardar unas 16 canciones. Por otro lado, estaban los reproductores portátiles de CD’s, pero en el momento no reproducían las canciones que la persona quería, sino sólo las que venían en el CD original. Ahí vieron otra gran oportunidad; la gente quería transportar muchas canciones, pero las canciones que ellos quisieran, y los CD’s quemados tenían sus limitaciones de espacio y transportabilidad. Todos estos análisis o reflexiones se originaron dentro de la compañía, pero no porque la compañía estuviera basándose en lo que hoy hacían. Nota, además, que todos esos análisis se centran en resolver deseos de los seres humanos que conforman un mercado.
Por otra parte: ¿Cómo nació la tienda iTunes? Hubo básicamente seis elementos que convencieron a Steve de la gran oportunidad que había:
A. A comienzos de 2002 Jobs se dio cuenta que sus clientes tenían un buen sistema interconectado entre el iPod, el iTunes y la computadora, con lo que podían administrar su lista de canciones y escucharlas. Pero había un problema, y era que si querían más canciones, debían, bien transferirlas de un CD a la computadora, o descargarlas de internet. Esto último era lo más deseado porque se podía encontrar casi cualquier canción que se quisiese, pero era ilegal, traía peligro de virus y además no siempre se descargaban con buena fidelidad de sonido.
Así que creyó que debía ofrecer un sistema legal de descarga de canciones que fuera seguro, rápido y de calidad.
Hipótesis de Steve # 1:
Un motivador básico, era que Jobs creía que el 80% de las personas no quería robar canciones; el problema es que no tenían una opción legal para poder escuchar lo que querían. Observemos que esto representa un deseo del mercado.
B. Al mismo tiempo se dio cuenta que la industria musical estaba por entrar a cuidados intensivos gracias a las descargas pirata de música. No habían encontrado una salida y menos aún estaban de acuerdo en cuáles podrían ser las mejores posibilidades.
Hipótesis de Steve # 2:
Los clientes, la gente, necesitaba desesperadamente a alguien que les mostrara una luz. Otro deseo.
C. Algunos decían que debían rentar las canciones, y otros, permitírselas escuchar a los usuarios a través de un servicio de streaming por suscripción pero sin que éstos pudieran descargarlas.
Hipótesis de Steve # 3:
Steve estaba convenido que la gente quería ser dueña de cada canción porque era algo emocional. Uno quiere ser dueño de lo que ama, y las canciones llegan al corazón. De nuevo, aquí utiliza un deseo del consumidor para apoyar su estrategia.
¿Otro ejemplo? ¿Por qué decidió crear el iPhone? Bueno, Steve siempre estuvo obsesionado con qué tendencia (o evento) podía maltratar las ventas de su compañía. Siempre trataba de mirar al futuro para visualizar qué venía. En el 2005, el producto estrella era el iPod. Las ventas iban fenomenal. Pero Steve, con su mente puesta en el futuro, vio que estaba bajo amenaza. ¿Por quién? La respuesta: el teléfono móvil.
Nunca antes había producido o vendido uno pero, en esa ocasión, explicó su estrategia diciendo que se observara lo que le estaba ocurriendo a las cámaras fotográficas digitales: los móviles las estaban aniquilando desde que les instalaron cámaras fotográficas. Así que concluyó que lo mismo le podría ocurrir al iPod si a los móviles les incluían reproductores de música. Y como casi todo el mundo tiene un móvil, la amenaza la veía grande frente en su cara.
Es difícil imaginar a una coalición crítica haciendo todas estas reflexiones y arribando a este nivel de innovación ya que sus individuos parten de lo que hacen y de lo que están conscientes que saben y hacen.
Finalicemos con un ejemplo local para que no se caiga en el error de pensar que este modelo sólo gravita en la estratósfera de Silicon Valley: esa empresa de dermatología que mencioné hace un rato, tenía la urgencia de crecer porque lo hacía mínimamente o había meses que sencillamente no lo hacía. Un diagnóstico de ellos era que su principal clientela provenía de las fórmulas médicas que recetaban los dermatólogos, por lo que carecían de otro tipo de clientes. Así que, se concentraban enormemente en el segmento de clientes que llegaban para curarse después de haber visitado al galeno. Una porción mínima llegaba porque quería “descubrir” cómo curar su piel, cómo mantenerla sana, o cómo hacer que se viera mejor. ¿Qué hacer? Tal vez un modelo como el de la Estrategia Emergente no habría descubierto un camino hacia el crecimiento debido a que esta compañía no tenía registros históricos de su clientela de a pie, lo que imposibilitaba el comprender las rentabilidades y volúmenes por tipo de cliente. De esa manera pues, no habrían descubierto qué tanto podrían aprovechar ese segmento; simplemente no “era algo que sabían aunque la organización como tal no lo supiera” para parafrasear las ideas y conceptos que hemos venido usando hasta ahora. Lo que se decidió hacer entonces fue un estudio antropológico y de comprensión profunda de deseos inconscientes en esos segmentos para descubrir oportunidades. La revelación fue plausible. En pocas palabras, se comprendió que hoy no sólo captaban el segmento que captaban porque sí, sino por dos razones:
A. Porque los dueños de la empresa eran médicos y… blanco es gallina lo pone…
B. Porque sus tiendas y productos reflejaban medicina pura, salud, asepsia y algo de ciencia. El modelo “clínico” le salía por los poros.
Eso no era tan obvio en su momento, por supuesto. Y no lo era en buena medida porque todos en la industria se parecían, así que encontrar algo que está mal cuando todos parecen seguir un patrón correcto, es muy difícil. Pero para hacer el cuento corto, lo que se aprendió fue que en general habían dos segmentos de mujeres que no estaban siendo atendidos por las razones comentadas:
- Las que no necesariamente querían curar su piel y pelo (cabello), sino mantenerlos sanos.
- Las que querían verse atractivas usando su piel y cabello para ello. (El estudio encontró todo un mundo de razones impensadas de cómo la piel y el cabello ayudan a eso).
Ahí estuvo el foco de crecimiento; en dos segmentos previamente no sometidos a la prueba ácida de la econosfera. El primer segmento de clientas buscaba autocontrol, porque una piel sana y lozana demuestra a los demás (inconscientemente) la capacidad que tiene alguien de cuidarse y ser equilibrada / disciplinada. Y las segundas buscaban conquistar o mantener, en sentido biológico, un novio/esposo (el cabello y la piel comunican a los demás nuestra disposición de reproducción, fecundidad, salud) y, en el sentido psicológico, la gratificación del autoestima. Satisfacer a estos dos segmentos jamás habría sido posible con el producto / estrategia que se tenía. Era necesario transformarla, y para ello se introdujeron espacios especialmente diseñados para cada uno, con su oferta distintiva de productos e incluso de servicios, lo cuales hasta ahora eran inexistentes. El diseño, tematización y merchandising visual cambió por completo, así como la narrativa. El resultado fue que el ritmo de crecimiento se multiplicó por cuatro, manteniendo la rentabilidad.
Cuando nuestro cliente vio esto, en realidad lo que hizo fue ver su negocio con otros lentes. Más que eso, y más increíble que eso, pudo ver con otros lentes lo que en este momento estaba haciendo y cómo impactaba a segmentos que atendía, pero también a otros que no. Y sí, aprendió, como dice Alejandro, y tomó un Hard Choice.
Por eso, esta frase es nuestro mantra:
“LA INVESTIGACIÓN ES VER LO QUE TODO EL MUNDO HA VISTO Y PENSAR LO QUE NADIE MÁS HA PENSADO.”
Albert Szent – Gyorgui (Premio Nobel de Medicina)
Y así… hay muchísimos casos más, por supuesto. Pero bueno, eso es todo por ahora. Creo y espero que a estas alturas se haya comprendido el mensaje que quería dar: el modelo de la Estrategia Emergente es hermoso y elegante, pero creo que no contempla otras posibilidades que han demostrado ofrecer rentas mayores, aunque indudablemente puedan llegar a implicar un mayor riesgo (el cual, sin embargo, es reducido gracias a estudios experimentales y de comprensión profunda con el mercado). Finalmente, recalco que la Estrategia Emergente de Alejandro Salazar me ha parecido fascinante, y aquí lo que pretendo es contribuir a que ese conocimiento de código abierto sea alimentado y potencializado para beneficio de todos.
¿Conoces empresas constituidas desde hace ya un tiempo que modificaron su modelo de negocio a partir de información de una oferta que hasta ahora no manejaban? ¿Que se hayan arriesgado a cambiar por algo nuevo que ellos no habían sometido al ácido escrutinio de la econosfera y salieron victoriosos? Si sí… por favor déjame saber para recoger más casos y evidencia que ayude a construir estos modelos vivos que continuamente están en evolución. Porque eso intento con este artículo: seguir construyendo y contribuyendo a la construcción de modelos que sean cada vez más útiles para todos.
Si tienes preguntas, dudas, o quieres ampliar esta información para poderla aplicar en tu empresa, escríbeme o llámame y lo charlamos.
Si tienes más preguntas o quieres conocer más acerca de cómo aplicar bien todo lo expuesto o descubrir fenómenos incomprendidos en tu empresa… escríbeme a gerardo@criterium.com.co y sígueme en Linkedin.
