MANUAL PARA CREAR UNA CULTURA DE EXPERIENCIAS MÁGICAS

• 14 Pasos Que Te Guiarán Para Identificar, Concebir E Impulsar Un Cambio Cultural Que Transforme La Vida Dentro De Tu Empresa Y La De Tus Clientes.

¡LEE ESTO ANTES DE SALTAR A LOS 10 PASOS!

Y te lo digo porque yo suelo hacerlo   PERO… te quiero decir algo que es fundamental entender antes: No hay nada más importante para la creación de experiencias mágicas que una cultura que la promueva. Suena lógico, ¿cierto? Bueno, pues sí. Suena lógico, el problema es que no muchos lo hacen bien. Así que antes de ponerte a diluviar ideas para que tu empresa ejecute en pro de una experiencia memorable, detente y planifica muy bien la cultura porque si no, tus esfuerzos empezarán con un entusiasmo avasallador y, al poco tiempo, morirán extinguidos.

Hoy todas las empresas quieren mejorar la experiencia que le brindan a sus clientes, pero se encuentran con mayúsculos desafíos de ejecución que los aturden. A continuación, las buenas deciden ponerle la lupa a los KPI’s, hacer reuniones más efectivas, promover un mejor liderazgo, contratar consultores en estrategia y en mejores prácticas y, al final, siguen viendo resultados simplemente aceptables a pesar que piten y griten que vienen mejorando. Pero el mejoramiento es tan lento que en realidad es inocuo. ¿Te suena? La complicación es más de fondo, y como ¡lo esencial es invisible a los ojos!… la pasan mal. Lo que no han visto es que el problema es la propia personalidad de la empresa; o cultura, que llaman. Y la cultura es ese fuego interior invisible que hace que las cosas se hagan o no se hagan aunque nadie esté viendo; es el que hace que las personas decidan hacer o no hacer algo, desde lo más pequeño hasta lo más grande. De modo que en la cultura se encierra el secreto de una gran experiencia al cliente pero, sobre todo porque las grandes experiencias muchísimas veces provienen de los mismos seres humanos, y no de robots o un software.

Así que, entremos en materia. Antes, decir que este artículo ha sido creado con base en nuestra experiencia ayudando a empresas de Latam y de USA por medio de nuestro producto para la transformación de la cultura de experiencias llamado D’Attom, así como en los pensamientos de muchos grandes del management y la cultura empresarial, especialmente Peter Senge y Ben Horowitz. El libro de este último, llamado “Lo que haces es quien eres” ha sido determinante para este escrito y lo recomiendo enormemente si quieres profundizar en el tema.

Antes: ¿Qué es Cultura?

Ben Horowitz lo define de esta manera: es la forma como tu compañía toma decisiones cuando el gerente no está, cuando nadie los está viendo. Es el conjunto de creencias y suposiciones que los trabajadores usan para resolver los problemas a los que se enfrentan día a día.

Nos gusta. Sin embargo, es pertinente decir que esa “forma” termina siendo un patrón de comportamiento grupal que no proviene del éter o de una enigmática generación espontánea, sino de la manera como los que lideran o crearon la empresa se comportan en el día a día, lo cual a su vez está determinado por la manera como ven la vida y la vida de la empresa. Es decir, cada comportamiento, decisión o mensaje que los líderes expelen en su día a día, la mayoría de veces sin darse cuenta, contiene un mensaje oculto que contagia a todos los demás, haciendo que adopten una postura similar de comportamiento y de actitud frente a la vida de empresa.

¡Vamos pues!

1. NO TE PERMITAS NO PLANIFICAR LA CULTURA

… porque aunque no hagas nada, terminarás creando una cultura. Dice Horowitz en su libro: “Si no se establece metódicamente la cultura, 2/3 será accidental y el resto, un error.” Y es que es absolutamente cierto que una cultura se impondrá en tu empresa así no lo planifiques o no pienses en ello, porque cada acto constituye un ladrillo en la construcción de ese edificio inevitable.
Por eso es que hay una máxima tan real como nuestra existencia: Si ves algo fuera de cultura y lo ignoras, has establecido una nueva cultura. Si tu equipo te entrega el informe al límite del plazo pero con evidentes fallas de ortografía, y tú lo envías así al cliente, habrás creado la cultura del cumplimiento por encima de la calidad. Si sales de la oficina a las 6 de la tarde en punto y no contestas llamadas y tampoco el chat corporativo, habrás establecido la cultura de no trabajar y de no estar pendiente de la oficina a partir de las 6. Si llamas la atención en público, habrás creado la cultura de exhibir los errores de todos frente a los demás…
Ese entramado de decisiones, a veces tan ingenuas porque no imaginamos que tengan alguna consecuencia, van construyendo la red de actitudes que componen la cultura. Así que, si ya es inevitable su construcción, ¿no será mejor determinar cuidadosamente cómo debe ser en vez de dejar su propagación al libre albedrío del azar? Por supuesto que sí.

2. PUEDEN HABER CULTURAS OPUESTAS Y SER IGUAL DE BUENAS

¿Hay culturas mejores que otras? Pues la respuesta es que… en parte sí, pero la verdad es que pueden haber culturas opuestas que funcionen igual de bien. Me explico: lo realmente malo es que la cultura no sea planificada e incoherente con la estrategia de la empresa. Por ejemplo, no tiene mucho sentido que si tu estrategia es ofrecer el servicio de mayor calidad en su categoría, priorices el cumplimiento de la fecha de entrega sobre la calidad, como en el ejemplo de la ortografía del punto anterior. Eso sería incoherente con la estrategia y la terminaría afectando.

La otra incoherencia es que se defina una cultura incompatible o incumplible según las capacidades de la empresa o la personalidad de sus líderes (o líder). De eso hablaremos más adelante.

Pero lo que sí es cierto es que no hay una receta para crear la mejor cultura. Como Horowitz lo expone en su libro, Amazon tiene la estrategia de los precios más bajos posibles y así mismo la cultura del menor gasto posible (ojo a la coherencia); entonces han definido valores alrededor de esto. Por ejemplo, frugalidad: conseguir más con menos; las limitaciones producen recursividad, autosuficiencia e invención. No sólo está definido en un valor; Amazon lo ejecuta: originalmente, las mesas de trabajo en Amazon eran creadas a partir de puertas baratas de Home Depot. “¿Qué? ¿Por qué tengo que trabajar en eso?”, preguntaba un nuevo empleado. “Pues porque buscamos cualquier oportunidad para entregar los mejores productos al mejor precio posible,” le respondían. ¡Y vaya que lo cumplen!
En el extremo opuesto está Apple. Para ella ese valor (frugalidad) no es muy coherente ya que su estrategia consiste en crear los productos tecnológicos más hermosos y avanzados posibles. Y también de los más caros. Y su cultura es consistente con ello; no en vano gastaron 5 billones de dólares en su cuartel general. De todo esto nace la famosa frase de Jeff Bezos: “Tus márgenes gordos son mi oportunidad.”

3. ACEPTA QUE TU CULTURA DEBE CAMBIAR O SER REVISADA:

Hablando exclusivamente desde el mundo del CX (Customer Experience), es relativamente sencillo saber si tu cultura debe ser cambiada o reparada. Basta con vivir el journey o viaje que hace tu cliente por medio de algunos clientes ocultos experienciales, y comprender si la cosa pinta bien o mal. Si se concluye que hay que mejorar considerablemente, conviene revisar la cultura y, para ello, unas cuántas preguntas hechas al equipo ayudan a dibujar su estado actual.

Horowitz en su libro menciona algunas preguntas genéricas que bien pueden ayudar:

• • ¿Esa llamada es tan importante que debo devolverla hoy o puede esperar hasta mañana?

  • ¿Puedo llegar 10 minutos tarde a la reunión?

  • ¿Puedo pedir un aumento de salario antes de mi evaluación de resultados?

  • ¿La calidad de este documento es lo esperado, o debo seguir mejorándolo?

  • Cuando viaje, ¿me quedo en el Hilton o en un “inn”?

  • ¿Me debo ir a las 6pm o a las 10 pm?

  • ¿Debo lograr mis metas a como dé lugar sin importar el cómo

  • ¿Debemos discutir acerca de la campaña de publicidad, por media hora o por tres horas?

Hay más preguntas que debes hacer, por supuesto, pero ahí se plasma el espíritu del asunto. Hacer una encuesta a los empleados con preguntas que logren hacer una radiografía del comportamiento diario y casual entregará un panorama claro. Y eso de que debe radiografiar el “comportamiento” es clave, sobre todo, por la máxima más máxima de todas las de Horowitz: Eres lo que haces, no lo que dices ser. Así que eso es lo que debe buscar la encuesta: entender los comportamientos casuales y del día a día, y no lo que pensamos que somos.

¿Cómo se interpretan los resultados? Si las respuestas terminan siendo muy heterogéneas, significa que hay incoherencia organizacional, es decir, que unos colaboradores van por un lado y otros por otro. Eso no es bueno, obviamente. Así mismo, si las respuestas son contrarias a la cultura que se quiere, por supuesto que el tema debe ser revisado.

4. ENTIENDE LA CULTURA ACTUAL: ¿QUIÉN ERES?

Antes de exponer la encuesta a todos siempre será importante que la organización se pregunte ¿cómo somos? ¿quiénes somos? ¿quiénes no somos? Esto, por una sencilla razón: si no sabes quién eres en realidad, no sabrás qué tan alejado estas de lo que quieres ser, y no podrás trazar el plan que te permitirá serlo.

De manera que el ejercicio es importante por el hecho de que queremos entender qué pensamos que somos. A la vez es cómico, principalmente cuando se hace grupal y están presentes los mandos altos (y es en grupo como recomiendo hacerlo), porque lo que suele ocurrir es que decimos que somos seres especiales paridos por el sobaco de la diosa Juno durante el único día en que llovió polvo celestial. En algunos casos puede ser cierto, pero en la mayoría no. Así que acostumbra a ser un ejercicio que enaltece una gran mentira que todos parecen disfrutar y hasta creer: que somos hiper-creativos, los más cumplidos, equipo de alto rendimiento, súper empáticos, ultra apasionados, mega innovadores… bla bla bla bla….

Pero el punto importante es que eso es lo que creemos ser. O, mejor, es lo que decimos ser… porque en el fondo la mayoría sabe que no es lo que somos. 

5. AHORA ENTIENDE, EN REALIDAD, QUIÉN ERES

Luego que todos ven que la encuesta (o estudio interno) ha desenmascarado la gran mentira y ya los gerentes y hasta los asesores le han visto la cara, todos entienden que no podrán volverse a ocultar tras ella. Solía ser la excusa para no darlo todo o para ofrecer más excusas, pero por otro lado era el obstáculo que no les permitía ser plenamente feliz. De manera que, al final, resulta ser un ejercicio liberador que desembaraza al equipo de una tonelada de carga. Termina siendo este el hito que transforme a la compañía y a la experiencia que le brinda al cliente.

Más allá de eso, y probablemente lo más importante: le permitirá al equipo identificar esa mentira cuando trate de aparecer en el futuro, sabrá burlarse de ella y, por tanto, mantenerla a raya para siempre. De ahí en adelante, la verdad cruda y bien dicha, prevalecerá.

Así pues, el desenmascarar la cómica mentira es el primer indicio de que la cultura debe cambiar. Por dos razones:

1. Porque quiere decir que en la empresa no existe la cultura de decirse la verdad, la cual indudablemente es necesaria para crear productos o servicios de alta calidad. Y ni hablar de un sano clima organizacional.

2. Porque la actual cultura no está alineada con el ideal que plantearon en la cómica mentira, la cual, por muy cómica, corresponde en parte al ideal de cultura.

Eso será suficiente para saber que debe ser revisada e, incluso, en qué dirección.

6. NO NOS HAGAMOS TARUGOS:

…porque hasta la Chimoltrufia sabe que los axiomas sólo son adoptados como propios cuando los sentimos legítimos y coherentes. De manera que la honestidad en todo este proceso es materia prima. Por ello me atrevo a decir que el principal error de las compañías reside en hacerse tarugos; o sea, no engendrar y criar una cultura de total honestidad y verdad. Esto a su vez crea otro problema: la falta de autenticidad… la cual conlleva a crear planes utópicos que, durante su gestación, producen una disparada fugaz de dopamina que pronto mueren despeñados contra el piso de la realidad. Y me refiero a que estos equipos se enroscan en unos extenuantes ejercicios de planificación que a decir verdad no son más que un saludo romántico a la bandera porque definen valores y principios que jamás serán capaces de cumplir por una sencilla razón: porque son incoherentes con su cultura, con su personalidad. Aunque muchos de los asistentes a la planeación no saben que acaban de gastarse unos días en vano construyendo una farsa, algunos sí lo intuyen por un vacío en el estómago que no los deja tranquilos.

Lo anterior será útil cuando entremos a definir nuestros valores o principios ya que nos permitirá descartar lo que es incompatible con nuestra personalidad organizacional. Mientras, hay que comprender que de todo esto se desprenden 3 preceptos básicos bajo los cuales hay que trabajar:

1. 1. Si nuestras maneras de pensar no cambian, no podemos esperar que algo cambie: 

Creo que este axioma no necesita mayor presentación más allá de decir que tenemos que estar preparados para el cambio, el cual duele, y duele tanto que suele ser atacado por la dura resistencia del ser humano. Ejercicios de sentido de urgencia y sensibilización ayudan en ello.

2. 2. Las más serias iniciativas de cambio tropiezan y son capaces de derribar hábitos y creencias arraigadas en el sistema de gestión:

Los más altos ejecutivos deben también entender que sus algodonadas zonas de confort también sufrirán un remezón, y deben estar dispuestos a ello. Todos deben estar dispuestos a cambiar su forma de trabajar y, más allá de ello, de pensar. Esto sólo se logra cuando se interioriza la necesidad del cambio en pro de un mega objetivo común.

3. 3. Debemos partir por entender que sólo cuando el empleado está feliz y realizado, es cuando el cliente también lo estará:

Esta tampoco necesita presentación, pero se desprenden de ella muchas cosas que deben trabajarse y resolverse que no siempre son obvias. Y aquí dos determinantes:

1. 1. La primera fuente de energía para sostener el cambio profundo proviene de la percepción de que se está obteniendo un beneficio personal: esto es triste pero cierto. Y por ello es que todas las iniciativas de transformación deben venir con pautas y políticas que beneficien directamente a los colaboradores. Por ejemplo, pregúntate: 

• • ¿Cómo podemos hacer sentir especial a quien le saque lágrimas de felicidad a un cliente?

• • ¿Cómo recompensamos a quien sobrepase las metas?

• • ¿Cómo beneficiamos la vida familiar del colaborador mes a mes, día a día?

• • ¿Cómo podemos crear seres humanos más cálidos… justo con la calidez que queremos que traten a nuestros clientes?

2. 2. Sólo seremos felices en un ambiente en el que podemos expresar todo lo que sentimos y en el cual nos sintamos útiles aportando nuestros puntos de vista. De hecho, es justo este tipo de ambiente el que promueve organizaciones que aprenden continuamente, ingrediente esencial para el crecimiento, dado que el fracaso estratégico proviene directamente del “no” haber aprendido algo a tiempo. ¡Mira qué importante ese punto! El fracaso es la imposibilidad de aprender continuamente acerca de tu negocio.

Nuestros pensamientos honestos y que, la mayoría de veces, por ocultarlos, se socava el clima organizacional, la calidad y la productividad, son entonces una prioridad organizacional para una cultura saludable. ¿Cómo lograrlo? Hay varias cosas que se deben hacer, pero en principio, ofrezco dos técnicas del gran Peter Senge: 

• • Escalera de Inferencias:

Este fenómeno ocurre cuando sacas conclusiones con respecto a las intenciones de alguien debido a algún comentario, actitud o comportamiento que ejecuta; tus conclusiones entonces te hacen tomar postura y terminan afectando tu comportamiento porque te basas en ellas. El problema de esto es que destruye la confianza, la honestidad y hasta el respeto porque generalmente nos equivocamos en cuanto a lo que en realidad está pensando la otra persona. ¿No te pasa todo el tiempo? ¿Qué piensas que por la forma como FULANO te habló entonces sacas conclusiones de que tal vez no te quiere y entonces tus actos se alteran basados en esa suposición? ¿Cierto que sí? 

Lo que se debe hacer es nunca asumir, y más bien buscar aclarar tus puntos de vista por medio de evidencias y preguntas neutras; nunca contaminadas por el prejuicio. Debes ser consciente que es MUY probable que si prejuzgas, te estas equivocando.

• • Indiscutibles:

Es una técnica hermosa que consiste en exponer de manera asertiva todas las opiniones frente al compañero, jefe o subordinado, por muy fuertes que sean. Es exponer eso que uno siempre se guarda porque puede herir, lo pueden botar del trabajo, o dañar una relación. Es relatar todo ese lado oculto de pensamientos que uno tiene de otros y que jamás dice. Entonces, cuando el ejercicio se hace bien, termina siendo una conversación absolutamente honesta que ofrece una crítica constructiva, una recomendación o, simplemente un aporte frente a un tema.

La clave del ejercicio es que los participantes entiendan que el ego se debe dejar en casa porque la conversación no es personal, sino que es empresarial. Es en pro de conseguir unos propósitos u objetivos empresariales hacia el cual todos están trabajando y están comprometidos. El objetivo no es quién gana. El objetivo no es quién tiene la razón. El objetivo no es personal, sino grupal. Cuando un equipo comprende esto y lo interioriza, los indiscutibles terminan siendo un momento bello, lleno de transparencia y hermandad, haciendo que todos salgan de ahí livianos de carga e hiper comprometidos con la causa porque sienten por fin que pueden aportar todo lo que piensan, así sea a su jefe o al dueño de la empresa. Ponlo en práctica y verás que la creatividad, la innovación y la mística se multiplicarán. Puedo dar fe de ello después de más de 20 años de ponerlo en práctica con mis equipos de trabajo.

… de nuevo, la Chimoltrufia tenía razón.

7. DEFINE EL POR QUÉ DE LO QUE HACES

“La gente no compra lo que haces, compra el por qué lo haces,” como dice Simon Sinek. Y es cierto. Las empresas exitosas usualmente tienen ese por qué clarísimo ya que les ha servido como combustible de alto octanaje para crecer desde el principio: entienden a la perfección el problema a resolver, su propósito en este mundo, y se enfocan en conseguirlo. Ya sea el de resolver un problema o crear un beneficio concreto para la humanidad.

Un ejemplo muy claro ha sido Mark Zuckerberg con Facebook. Siempre ha tenido clarísimo (y lo tiene tan clarísimo que lo repite y lo sigue repitiendo y su inconsciente nunca lo traiciona a pesar que sus accionistas busquen dinero) que la misión de su compañía es la de conectar a las personas. Así de sencillo y así de complejo. Basado en ese propósito es que actúa y desarrolla todo lo que hace, desde el sistema de mensajería hasta el metaverso. Y parece lógico y obvio y fácil, pero paradójicamente muchísimas compañías no tienen un POR QUÉ más allá del de producir dinero o producir un producto; carecen de un por qué de fondo que solucione un problema u ofrezca un beneficio que le dé sentido a la vida de un grupo de personas en este planeta.

¿Por qué todo esto es importante para las experiencias? Por dos razones determinantes, a pesar de que hay más:

1. 1. Porque las experiencias se vuelven ricas emocionalmente (el objetivo final de las experiencias) cuando de fondo están contribuyendo a un propósito humano y no son un mero destello de diversión aislada.

   2. Porque el colaborador se apropia con mucho más corazón de su papel dentro de la compañía cuando siente y sabe que está aportándole al mundo, resultando inevitablemente, en experiencias más puras e impactantes frente al cliente.

La definición del POR QUÉ suele ser la semilla de la que germinan las empresas. Pero si tu empresa carece de ella, varios ejercicios filosóficos que cuestionen la existencia de la organización ayudarán a encontrarlo. Al final, lo importante es que, por medio de los ejercicios de ‘indiscutibles’ se logre llegar a un consenso en el equipo de que ese POR QUÉ al que se ha llegado es el que en realidad identifica a la empresa. Ten en cuenta que debe ser:

• • Inspirador

• • Suficientemente relevante para un grupo de personas del mundo

• • Claro y directo

• • Fácil de accionar

8. ENTIENDE LO QUE ES UNA EXPERIENCIA MÁGICA

Este parece ser un punto tan obvio que podríamos pensar que no debe ser un punto en sí mismo. Pero nuestra experiencia nos muestra que es absolutamente relevante por una pequeña razón: las empresas suelen no conocen suficientemente bien sus problemas de CX ni tampoco suficientes ejemplos reales que les muestren hasta dónde pueden llevar la experiencia de sus clientes.

Entonces, vamos punto a punto:

1. 1. No conocen bien sus problemas en CX: esto es capital. Ya mencionamos que haciendo clientes ocultos y un repaso detallado de todos los momentos de verdad que vive el cliente, es posible trazar el Journey de Experiencias. Eso permite, justamente, trazarlo. Pero ya todo el mundo sabe eso, ¿cierto? Bueno, la cosa está en que cuando le presenten estos Journeys a los integrantes de la empresa, verán un Power Point o un diagrama por medio del cual tratarán de imaginar lo que vive el cliente. ¡Pero eso no es experiencia! ¡Por favor! ¡Si queremos transformar la experiencia de nuestro cliente, debemos vivirla en primera persona! ¿No es hipócrita no hacerlo? Me parece que sí. Bueno… entendiendo eso, considero que no hay nada mejor que los equipos presencien el Journey viendo los videos de los clientes ocultos y escuchando los audios; esto les hará vivir y entender de la mejor manera lo que sus propios clientes experimentan en cada paso de compra y uso del producto. Esa vivencia, esa propia experiencia, permite ponerle la piel al proceso, lo que indudablemente hará que la compañía lo comprenda mejor y comprenda mejor qué es lo que se debe arreglar de él.

2. 2. A pesar de que el paso anterior brinda una solución, esta está incompleta. Y está incompleta porque, aunque ya sabes qué falla, la identificación y trazado del journey no muestra todo lo que se podría hacer para convertir la experiencia en magia. Como ya he dicho en estos escritos (algunos artículos atrás), una gran experiencia es una historia transformadora. No es sólo que ya no le salga un error al usuario cuando presione un botón, o que ahora no le dejen esperando cinco minutos en línea; las experiencias deben contar con chispas mágicas que le alegren el alma, le arranquen una sonrisa, le aceleren el corazón, le saquen una lágrima. ¡Eso sí que es mágico!

¿Cómo lograrlo? Pues nada fácil, ¿cierto? Si lo fuera, la mayoría de las empresas nos sacarían lágrimas de felicidad y no de desconsuelo. Pero se puede. El tema es que las personas en la empresa tienen algunos ejemplos de servicio memorable que circulan en redes u otros medios, y algunos otros más estructurados si han hecho un curso o diplomado pero, en general, suelen carecer de mejores prácticas a imitar, que les inspiren o guíen su accionar.

Entonces, para resumir: en este paso se debe entender qué debe mejorarse, cambiarse o agregarse en el journey pero, además, la empresa debe exponerse a ejemplos y casos memorables de servicio y experiencia que existan alrededor del mundo para entender todo lo que se puede llegar a hacer. Muchas veces no imaginamos todo lo que se podría hacer porque nuestra mente vive una vida sedentaria por estar encarcelada dentro del día a día; es más común de lo que parece. Así que al conocer de todos esos casos, se abren los ojos y se enciende el fuego de la inspiración.

Un solo ejemplo conocido pero inspirador: ¿Sabes cómo se hacía la selección de empleados en Zappos? El aspirante era invitado a sus instalaciones y, para transportarlo, se le asignaba un conductor durante todo el día. Ese aspirante era entrevistado por distintas personas y se le mostraba la empresa en general. ¿Qué buscaban? Entre otras cosas, que fuera muy humano y amable. ¿Cómo saber si esa persona lo era? ¿Preguntándole? Mmmm… ¡seguramente no es la mejor idea! ¡Así que idearon un método! Decidieron que la selección en buena medida la determinaría el conductor que le asignaban. ¿Qué demonios? Sí. La persona de RRHH le preguntaba al conductor qué tan amable había sido el aspirante, cómo le trató durante el día, y con base en sus respuestas se determinaba su contratación. ¡WOW! ¡GENIAL! ¿No?

Ok… ahora conociendo ese caso que, aunque conocido no es tan común que digamos… ¡podrás tener más elementos para inspirarte y comprender que un proceso de selección tradicional puede ser modificado por la creatividad para hacerlo más efectivo! Esa es la idea.

9. UN EQUIPO ES UN ESTADO DE ÁNIMO

Esa es una frase que se le atribuye a Jorge Valdano, exjugador de fútbol. Y sí, no hay nada más cierto que ella porque cuando nos preguntamos, ¿qué hace que una organización alcance el éxito?, bien podríamos pensar en mil respuestas, pero esa frase me parece que resume el fondo del asunto. Esto, porque al analizar los equipos de todo tipo, y sobre todo los deportivos, hemos visto evidencia contundente que apunta a que su éxito proviene principalmente de la cohesión de sus integrantes, el compañerismo y la motivación que sienten.

Cuando los Gigantes de San Francisco ganaron la serie mundial de béisbol en 2010, ESPN corrió a entrevistar a Juan Uribe (uno de los jugadores del equipo) mientras los ‘Giants’ explotaban en saltos, abrazos y montoneras en la mitad del campo de juego. Una de las preguntas del reportero fue: ¿cuál fue la clave del éxito del equipo? Juan se detuvo dos segundos a pensar y finalmente dijo con cara de convicción: “El equipo.” La unión del equipo y el compañerismo incondicional.

A los pocos minutos, y todavía en medio del alboroto que se vivía, se le acercaron a Edgar Rentería (que, por cierto, luego fue escogido como jugador MVP de la serie) para preguntarle por el secreto del éxito. Mencionó dos: el pitcheo y las ganas de jugar del equipo. En cuanto a lo segundo, dijo: “este equipo es increíble, nunca se da por vencido, siempre está luchando y… increíble. Nadie dio a este equipo para ganar la serie mundial.”

Los Gigantes de San Francisco era un equipo sin superestrellas, con jugadores “de carne y hueso”, algunos despreciados por otros equipos, jóvenes e irreverentes. Por su personalidad y actitud parecía, más que un grupo de profesionales, un equipo de chicos “de barrio”, de esos que se juntan espontáneamente para divertirse y jugar con el alma. Hay muchos casos de éxito que replican estas características. Para quedarnos en ese mismo año, del otro lado del mundo, en África, la selección española ganaba por primera vez el mundial de fútbol, y personas cercanas al equipo escribían cosas como las que siguen para tratar de explicar el éxito: “La unión de los jugadores…”, “Son un equipo dentro y fuera del campo…”, “Son buenos amigos…”, “Cada jugador ha sabido acometer su papel a la perfección y cada hombre ha sabido guardar las espaldas a sus compañeros…”, “Lo importante es el conjunto, no las individualidades…”. El Niño Torres, por ejemplo, dijo: “Lo que hace fuerte a este equipo es el grupo”. Vicente del Bosque, entrenador de la selección, dijo: “En mi caso, doy importancia a la sencillez, a la humildad y al buen ambiente en un vestuario”.

Cada vez se evidencia más y más que el feliz trabajo en equipo es un elemento cuasi-obligatorio para el éxito. Si realmente se supiera lo importante que es, se trabajaría más en el tema, y no tendríamos equipos como el PSG, que en la actualidad está plagado de estrellas, pero que no llegan a estancias finales de campeonatos continentales, como la Championship League. ¿Por qué? Pues porque esas estrellas terminan chocando entre sí y contaminan el ambiente. Y no es teoría; se ve en las noticias que protagonizan Neymar o Mbappé. Eso es lo que debilita el pegante que une a sus integrantes y que les motiva a luchar apasionadamente por conquistar un sueño. Es el sueño (un norte claro) el gran motivador entonces, pero tiene que existir un pegante armónico que haga brotar la pasión y el amor por conquistarlo. Y eso es parte de una cultura exitosa. Aunque la cultura tenga que ver con formas de actuar, esos sentimientos adoban ese actuar, y por eso es tan determinante. Por eso es nuestro paso #9.

Cuando como gerentes tratamos de identificar problemas, muchas veces los buscamos en piezas individuales, como si éstas se dañaran solas. Pero generalmente, sólo cuando analizamos los efectos que tiene esa pieza en otras y los efectos que han tenido otras piezas en esa, es que comprendemos que sólo la armonía de las interacciones resolverá el problema. Es en ese punto cuando estaremos a un paso de saltar al campo de juego detonando carcajadas y saltando en montonera.

10. AHORA SÍ, POR FIN, DEFINE LA ESTRATEGIA Y SUS COMPONENTES:

¿Estrategia de cultura para las experiencias? Eso puede sonar raro, sobre todo porque pareciera que la cultura no puede partir de una estrategia, sino que sencillamente es lo que hacemos y ya está. En parte es cierto, pero como indicamos en el paso #1, es importante planificar la cultura y eso implica trazar una estrategia, por simple que sea.

En este punto, el trazado de la estrategia es factible dado que:

1. 1. Ya conocemos lo que en realidad somos (paso 5). Esto es clave porque entenderemos entonces la distancia entre lo que somos y lo que queremos ser.

   2. No nos hicimos tarugos (paso 6), así que hemos limado asperezas entre líderes y subordinados, y también entre compañeros, pero además se ha establecido una actitud sinérgica y empática entre todos, lo que permite decir de ahora en adelante la pura verdad, con honestidad, siempre que genuinamente ayude a la organización a cumplir con sus metas y propósito máximos. No sólo eso, gracias al paso 9 comprendemos que la sinergia, empatía y compañerismo del equipo es lo que permitirá ganar y crear una cultura sólida y unificada.

   3. Ya entendemos nuestro propósito máximo: ese “por qué” demonios existimos que muchas veces es tan elusivo aunque parezca obvio, y que ahora nos permitirá comprender cómo debemos actuar en el día a día con el fin de ser coherentes con él.

   4. Gracias al paso 8 tenemos referencias de todo lo que nos falta para llegar a crear experiencias de clase mundial.

Ok, entonces entendiendo todo eso, aquí van los componentes de esa estrategia:

A. ¿Cómo deberíamos actuar?

Habiendo comprendido que existe una distancia entre la realidad de lo que somos (hacemos) Vs. lo que decimos que somos (hacemos), se crea pues una tensión natural que nos obliga a preguntarnos ¿qué deberíamos ser para cumplir con ese “por qué” (nuestro propósito) a la vez que cumplimos con la transformación de la experiencia de acuerdo con la inspiración que nos ofrecen las mejores prácticas?

Para responderlo, la empresa debe embarcarse en un ejercicio filosófico en el cual se formula preguntas que poco a poco le van conduciendo hacia las respuestas precisas. Hay que tener en cuenta que los ejercicios filosóficos son esenciales para el desarrollo de cualquier estrategia, y planteo el “asterisco” porque hoy día el mundo empresarial quiere ser tan pragmático que todo lo que huela a filosofía lo tilda de inútil y de pérdida de tiempo. Pero nada más lejano de ello. Si no te detienes a pensar qué quieres hacer con tu vida y sólo ejecutas y ejecutas, bien podrías terminar cumpliendo tus sueños, pero es más probable que termines embutido en una cantidad de oficios accidentados que, cuando un día despiertes, te lamentarás de lo mucho que hubieras podido hacer diferente. Así que “perder el tiempo” en unas cuantas sesiones de cuestionamiento terminarán siendo, seguro, una valiosísima inversión.

Aquí algunas preguntas guía que ayudarán en la sesión:

• • ¿Qué de lo que hacemos hoy contribuye bien a nuestro “por qué” y contribuye a crear grandes experiencias? Ese actuar deberá mantenerse.

Y a continuación, se comienza a descubrir lo que debe cambiar o añadirse:

• • ¿Qué de lo que hacemos hoy debilita o limita nuestro “por qué”? ¿Por qué se presenta? Si ya sabemos que se presenta, ¿podemos eliminarlo o cambiarlo? ¿Cómo?

• • ¿Qué de lo que hacemos hoy debilita o limita la creación de experiencias sin fricción a los clientes? ¿…limita la creación de experiencias fáciles, rápidas, diferentes, emocionales, mágicas?

• • ¿Cómo podríamos eliminarlas o transformarlas?

• • ¿Qué cosas deberíamos integrar como parte de nuestro actuar diario (y que hoy no hacemos) para así contribuir mucho más a nuestro “por qué” y a la creación de experiencias mágicas?

• • De acuerdo con nuestra personalidad (cultura), ¿es realista lograrlo? ¿Cómo? ¿Qué opciones realistas tenemos?

Surtida esta fase, la empresa estará en una situación mucho más madura para pasar a determinar sus principios de actuación.

B. Definición de Principios de Actuación:

En estos principios se encierra la personalidad, el “estilo de vida” y los valores que guían la empresa. De acuerdo con estos principios, los integrantes de la organización comprenderán si deben pulir la nueva campaña publicitaria por media hora o por un mes, si hacen entre ellos llamadas los domingos cuando surja algo urgente o si esperan al lunes, si se hospedan en hoteles de cincuenta dólares o de cuatrocientos, si son veloces evacuando las llamadas de servicio al cliente o si buscan enamorar al cliente sin importar el tiempo, si es suficiente con llegar a un NPS del 60% o si será suficiente sólo cuando cada semana todos los representantes de servicio obtengan felicitaciones expresas por parte de clientes.

El reto es responder cuáles serán los 5 a 10 principios innegociables frente al servicio y la experiencia. Esto suena fácil, pero no lo es, principalmente porque la tendencia natural es a querer definir un manojo de valores que lo moldean a uno como un ser divino e inmortal, por lo que el verdadero reto está en identificar lo que uno es, quiere, y en realidad puede ser. De ahí la importancia del punto A. Como todo ser humano, las organizaciones tienen personalidad y, como ocurre con los humanos, no pueden falsear y obligarse a ser algo que definitivamente no son. No será muy fácil que yo aparezca mañana tatuado, con pelo engominado, se me dé por ser arriesgado, y me gusten los deportes extremos. No, no es lo mío, no es mi personalidad. Lo mismo pasa con la cultura de una empresa. ¡Pero ojo!… no quiere decir que no se puedan cambiar cosas. Con disciplina, algunas políticas y otras cositas que mencionaremos, se pueden lograr cambios, pero la clave está en identificar cuáles se salen de nuestro verdadero campo de acción. Para eso sirven los cuatro puntos con los que abrimos este paso 10, ya que nos ayudan a entender lo que en realidad somos y no somos, a decirnos las verdades, y a que entendamos nuestro real propósito.

Ok, pero vamos al grano. Lo importante es definir un conjunto de principios que guíen el actuar diario, los de los máximos cargos y los de los mínimos. Aquí un ejemplo, a propósito del gran referente, Zappos:

GUÍA PARA ESTABLECER LOS PRINCIPIOS:

• De 20 o 30 que saldrán, reduce los principios a los 5 o 10 que mejor contribuirán con las respuestas de las preguntas del punto A.

• No establezcas principios redundantes. “Sé humilde” y “Sé respetuoso” podrían llegar a serlo en algunos escenarios, por ejemplo. 

• Cada principio tiene debilidades o puede llevar a malentendidos o a extremos, y para taparlos o complementarlos, debes usar otros principios. Por ejemplo, en su libro, Ben Horowitz expone el caso de Uber explicando que, así como sus principios de cultura crearon una organización hiperagresiva para el crecimiento (y que le permitió crecer y ganar en medio de una coyuntura de ilegalidad -con una cultura menos agresiva tal vez no lo hubiera logrado-), esos mismos principios propiciaron conductas antimorales y antiéticas. Entre sus principios, había varios que reforzaban y súper reforzaban la fiereza competitiva al extremo: Meritocracia y ser aventajado, Ganar: mentalidad de campeón, Empujar siempre para lograr lo que se quiere, y Siempre la mejor idea gana. Esto configuró una cultura que premiaba las acciones que ayudaran a “ganar” a como diera lugar. Un ejemplo: Didi en China saboteó muy agresivamente a Uber hackeando su sistema para enviar a conductores fantasma cada vez que un usuario solicitaba un vehículo, lo que hacía que estos nunca recibieran el servicio. Uber, en vez de tomar un camino legal y ético, replicó con una práctica similar. Pero no sólo eso; la llevó a Estados Unidos y la utilizó contra Lyft. Peor aún: no sólo enviaba conductores fantasma, sino que además canalizaba la información de los conductores verdaderos de Lyft hacia Uber para luego contactarlos y persuadirlos de que empezaran a usar esta plataforma.

• Para cada principio, pregúntate: ¿responde a lo que queremos ser sin renunciar a la esencia que somos y que no queremos/podemos cambia

C. Explica los Principios

Los principios por sí solos dan lugar a muchas interpretaciones, por lo que es mejor que expliquemos qué queremos expresar con cada uno. No sólo eso, conviene crear una historia que ilustre de manera vívida la forma como se espera que se vivan dentro de la empresa, que se usen, que se aprovechen. Una explicación muy corporativa muy probablemente no sea muy fácilmente asimilada porque sería aburrida y carente de vida. Por eso recomiendo que sea por medio de historias y/o casos representativos dentro de la empresa.

D. La Frase o Regla Memorable

Algo que ayuda muchísimo es que se defina una frase o regla memorable, inspiradora, medio escandalosa, iconoclasta, irreverente, y que enfrasque toda la filosofía de los 5-10 principios, con el fin de que se viralice y se pegue con facilidad dentro de la empresa. Esta frase, la cual suele ser una analogía o metáfora, ayuda mucho porque permite que los individuos de la organización la recuerden fácil y comprendan bien el tipo de conducta diaria que se espera de ellos.

Aquí algunas: 

“Si llegas a tiempo, llegas tarde.” Este coach instauró una regla en la cual todos los jugadores debían estar 5 minutos antes de la cita. El que incumpliera, era sancionado. Esta regla dejaba clara la mística alrededor de la disciplina y el cumplimiento. Tom a lo largo de su carrera ganó varios campeonatos y en buena medida, su éxito se le atribuyó a esa máxima.

Tom Coughlin – New York Giants coach 2004-2015

“Si no puedes ver tu carro desde la ventana del hotel, estas pagando mucho.” Una frase que dejaba claro que la prioridad era el ahorro.

John Morgridge– CEO Cisco, 1988-1995

“Las alianzas deben ser 49-51. Nosotros tendremos el 49.” En un momento en que las alianzas eran la piedra angular de su estrategia, pero no eran tan fáciles de lograr, Diane instauró esta regla clara que sugería que las lograrían, aun cuando fuera “salir perdiendo un poco.” La salida era hacer ver al cliente que saldría ganando.

Diane Greene – VMware

“Si no tienes que cambiar tu maletín al final del año, no estás visitando suficientes clientes.” ¡Esta era la máxima de un tío mío que dirigía a una compañía de vendedores profesionales!

“Muévete rápido y rompe cosas.”

Mark Zuckerberg – CEO Facebook.

11. ESTABLECE LA “GRAVEDAD” PARA QUE TODO PERMANEZCA EN SU SITIO:

Definida nuestra estrategia (paso 10) debemos ahora echarle pegamento mágico para pegarla en nuestras acciones diarias y entre todos los colaboradores. La gravedad es ese pegante o, justamente, esa fuerza de gravedad que nos mantiene con los pies bien puestos en la tierra haciendo que el sistema diseñado no se nos desordene volando por doquier como cuando estamos en el espacio. Es la manera de neutralizar la resistencia al cambio y, además, que una vez se produzca, se mantenga.

Para ello, hay algunos trucos que mencionaré aquí:

1. 1. Dale vida a la frase memorable (explicada en paso 10):

Si es suficientemente memorable se esparcirá como un virus por la empresa. Sin embargo, en muchas ocasiones vale la pena darle un empujoncito, y para ello es determinante que los líderes la pronuncien siempre que puedan, en los escenarios precisos. Suele no necesitarse más allá de eso. No es tan complicado. Pero sí que se interiorice y se tenga en el Top of Mind con el fin de que se saque a colación siempre que aporte a una situación. Así mismo, es útil introducirla dentro de una app que permite crear recordatorios sistemáticos con el fin de siempre tenerla en mente y mencionarla con recurrencia.

“Si no estas en caos, no estás yendo lo suficientemente rápido,” es una frase que se suele usar y que ilustra la personalidad de muchos emprendedores. Es evidente que no conviene en muchas de las etapas de vida de una organización (podría ser más conveniente al principio, o probablemente nunca) pero puedo dar fue que el uso repetido de una frase irreverente puede ayudar a crear una cultura, buena o mala. Más que por su probable conveniencia, la pongo para explicar que he sido testigo de que cuando te repites conversaciones internas continuamente terminan incrustándose en tu comportamiento diario y, por defecto, en el del equipo que diriges. Terminan gestando tus actitudes e incluso tu vida.

A parte de mencionar la frase que decidas (por ejemplo, “No descansaremos hasta ver sonreír al cliente con nuestros propios ojos”), puede ser útil tenerla expuesta en algunas oficinas (en paredes, por ejemplo) para así ayudar a difundirla e interiorizarla, e incluso pegarlas en los computadores, incluirla en las tarjetas de presentación u otros lugares representativos. Terminan volviéndose tu mantra.

2. 2. Define nuevas políticas o decisiones que dejen suficientemente claro que lo más importante es la Experiencia del Cliente. 

No perdamos de vista que estamos hablando de experiencias mágicas con clientes, por lo que claramente la frase debe estar alineada con crearlas. Además, la frase sola no será suficiente, por lo que debe estar apalancada en políticas concretas. Políticas que la impulsen día a día. Por ejemplo, Zappos tomó una serie de decisiones para conseguir su objetivo de construir una cultura profundamente humana y profundamente orientada al cliente. Aquí algunas:

• • En la selección del personal, el conductor del bus es determinante en la decisión, como ya vimos en la Parte 2 – Paso 8 de estos artículos.

• • La capacitación del nuevo personal es iniciada con un programa llamado “Equipo de Lealtad del Cliente” y tiene una duración de 4 semanas. Todo nuevo colaborador, desde contadores hasta las personas de soporte de aseo y bebidas, asisten a esta capacitación exhaustiva. El objetivo es específico: que entiendan perfectamente las necesidades de los clientes y estén en la capacidad de tomar una llamada de servicio. Esto trae grandes beneficios; por ejemplo, cuando un desarrollador de software toma una llamada de servicio, será inevitable que vea oportunidades de mejora en términos de software, los cuales muy probablemente terminen beneficiando a la operación. ¡Imagínate los beneficios de este efecto en marcha todos los días!

• • Le ofrecen 4,000 dólares a los empleados que decidan irse. ¿Qué? Sí, esto con el fin de animar a irse a aquellos que no están del todo contentos trabajando ahí. Eso sí… no hay opción de volver.

• • Los empleados de servicio al cliente no tienen límites ni KPI’s de productividad, aparte de la felicidad del cliente. Por eso es que la llamada de servicio más larga en la historia es de Zappos: ¡fue de 10 horas y 43 minutos!

• • Despiden a los empleados que tienen dificultades para adaptarse a la cultura.

3. 3. Aplica Gamification:

Un sistema de recompensas con características de juego siempre será positivo para embarcar a los colaboradores en un ciclo de acciones que les genere interés y, además, que les terminen creando hábitos. Por ejemplo, podrías establecer un programa que entrega puntos e insignias dependiendo de las acciones y resultados que obtenga el equipo. No sólo eso, sino una serie de beneficios y consecuencias en la medida que se vayan obteniendo insignias:

(Ejemplo)

• • Cada vez que un cliente evalúe con 10 nuestro servicio después de usarlo, el equipo obtiene un punto Naranja. Por cada 100 puntos naranja se obtiene la Insignia Naranja.

• • Cada vez que los clientes ocultos manifiesten que se sobrepasa la experiencia esperada según el protocolo, se obtiene un punto Morado. Por cada 10 puntos el equipo obtiene una Insignia Morada.

• • Cada vez que un cliente sonría al recibir nuestro servicio y lo suba en redes (dado que se lo pedimos -ofreciéndole un beneficio), el equipo obtiene un punto Verde. Por cada 10 puntos Verdes se obtiene una Insignia Verde.

• • Cada vez que se recibe una queja de un cliente por mal servicio o acompañamiento, se recibe un punto Negro. Por cada 10 puntos Negros se borra una insignia Naranja y Morada.

Cada mes los equipos deben poder “redimir” u obtener beneficios dependiendo de la cantidad de insignias con las que cuenten y según el tipo de insignia. Estos beneficios no tienen que ser todos económicos, por supuesto. Podrían incluirse:

• • Felicitaciones escritas del presidente de la empresa

• • Registro y difusión de la vida del colaborador en los diferentes canales de comunicación de la empresa para mostrar la razón de su éxito (reconocimiento implícito)

• • Diploma por desempeño superado

• • Horas/días libre

• • Canjes con clientes/proveedores para que el equipo use sus servicios/productos

• • Oportunidad de liderar nuevas iniciativas o proyectos

• • Oportunidad de trabajar en nuevas iniciativas disponiendo de X horas semanales

• • Asistencia a charlas o conferencias

4. 4. Crea Rituales:

Los rituales siempre han sido un recurso del ser humano para crear mística que selle hábitos y creencias, y justo por eso son esenciales en esta transformación o revolcón cultural. Se pueden crear rituales individuales o grupales.

En una ocasión mientras ofrecía una asesoría, el equipo directivo de una empresa de Cartagena de Indias llamada Vimarco me sorprendió con un ritual ceremonioso de oración previo a cada inicio de jornada en la que se reunían. Se organizaban en círculo, se tomaban de las manos, cerraban los ojos y alguien empezaba a orar por un par de minutos pidiendo el bienestar de sus familias, de la empresa, colaboradores, y que Dios les guiara para tomar las mejores decisiones posibles. Todos parecían vivirlo realmente. Todos lo sentían en el corazón. A alguien podría parecerle trivial, pasado de moda, o hasta fanático, pero incluso si no practicas una religión, este tipo de ceremonias cortas permiten una conexión especial entre los participantes y llena la sala de una energía muy positiva, renovada y noble. Recarga para iniciar el día o la sesión con fuerte entusiasmo y concentración.

Los rituales no tienen que ser religiosos, en lo absoluto. Hay equipos que pueden iniciar con un saludo especial y diferente, o tal vez una ceremonia más funcional, como escuchar audios de servicio al cliente al final de cada semana con el fin de compenetrarse con el usuario.

5. 5. El Enemigo:

Un enemigo siempre es útil cuando se quiere hacer una transformar o lograr un objetivo ambicioso. Las religiones, los equipos y empresas lo saben muy bien. Las religiones se concentran en ser el polo a tierra contra el enemigo para así crear un grupo de fieles en común que trabajan con el sentido de “derrotarlo”, y las marcas exitosas hacen lo mismo: Coca-Cola Vs. Pepsi, Google Vs. Microsoft, y también los equipos de fútbol más exitosos (Barcelona Vs. Real Madrid o Boca Vs. River).

Para la transformación de una cultura que cree experiencias mágicas, puede haber varios enemigos a derrotar de acuerdo al diagnóstico que se realice:

1. 1. El trabajo desconectado del equipo: en silos

1. 1. La agilidad antes que la escucha activa del cliente

1. 1. La mera satisfacción del cliente (en vez del cliente realizado o excitado de emoción)

…entre muchísimos otros.

Identificarlo y personificarlo dentro de la empresa en todo momento sacará la “garra” que necesita el equipo para avanzar con mayor decisión.

6. 6. El Plan de Comunicación y Progreso

Finalmente, el plan de comunicación es el que permitirá que todo esto se transmita a todos internamente, con la fuerza necesaria para que comience a familiarizarse y adaptarse. Ya hoy en día las empresas suelen ser bastante expertas en esta área y creo que no merece extenderse mucho. Sólo indicaría que conviene desplegar un plan intenso multicanal y, sobre todo, consistente y a largo plazo para que no mengüen sus fuerzas. El Propósito, la Frase, los Objetivos, y demás, deben estar circulando constantemente por los ojos y oídos de toda la empresa, sin parar y durante años.

12. ESCOJE “ROCKETS” DENTRO DEL EQUIPO

A pesar de que generalmente la cultura es determinada por las acciones de los líderes o el máximo líder de la organización (sobre todo si es un “founder”), todos y cada uno de los integrantes de un equipo deben ser capaces de tener la autonomía para tomar decisiones y de adueñarse de la transformación cultural y estratégica, aun cuando los mayores líderes estén ausentes. Ese mundo ideal es difícil, pero podemos acercarnos a él.

Nadie impulsa o dirige a una planta para que crezca; son los componentes de todo su sistema, trabajando unidos, los que la hacen crecer. Y esa es la lógica de una nueva cultura que se instaura. Los líderes la siembran y le dan cierto espíritu, pero los equipos, de manera autónoma deben cuidarla para que crezca.

Para que esto ocurra, una buena técnica es identificar “rockets” dentro de los distintos equipos o áreas mayores de la empresa. Estos “rockets” deben tener las siguientes características:

• • Líderes naturales dentro sus áreas u equipos.

• • Ser reconocidos por tener una buena relación humana con sus pares

• • Tener credibilidad

• • Ser de los que mejor hacen fit (mejor conectan) con los valores o principios de la cultura

No siempre el jefe de un área es el “rocket” ideal, aunque generalmente suele serlo. Pero, en todo caso, sus tareas tienen que ver con velar de cerca porque se cumplan las políticas y acciones:

• • Promover día a día o semana a semana las historias que exhiben la cultura.

• • Recordar el propósito, objetivos y enemigo.

• • Crear y organizar las reuniones de seguimiento al Objetivo experiencial.

• • Recoger semanalmente historias que representen y visualicen muy bien los principios definidos en la cultura y divulgarlos.

• • Mostrar las victorias tempranas en materia de experiencia

Estos Rockets deben ser reconocidos por su contribución y labor, y por albergar en su sangre la vida misma de la transformación.

Para terminar, vale decir que estos “rockets” conviene que tengan destrezas según las debilidades que se quieren corregir en la cultura o las oportunidades/fortalezas que se quieren potenciar. Por ejemplo, si es necesario que la organización mejore en el trabajo en equipo, es conveniente escoger un “rocket” que reconocidamente tenga destrezas para el trabajo el equipo, para escuchar activamente y cohesionar al grupo.

13. DEFINE LA POLÍTICA DE CONTRATACIÓN, ONBOARDING Y DESPIDO

Esta es concisa y directa, e incluso se ha mencionado en pasos anteriores. Es clave que la contratación, el onboarding y el despido sean coherentes con la estrategia de cultura que se ha definido, por lo que debe contar con muchos componentes que la propulsen.

Para la contratación, busca maneras creativas que te permiten filtrar a los candidatos que no comparten bien los valores o principios de la organización. Un cuestionario podrá ser necesario, pero no suficiente. Sin duda será importante que se generen actividades reales con el aspirante, ya sea creando escenarios de juego que le permita interactuar con personas, o con las situaciones que permitan develar su orientación a los valores que buscas. Hay otras formas más creativas, y seguro la del señor conductor del bus de Zappos te puede inspirar.

Después sigue el onboarding. ¡Este debería ser una gran experiencia porque si lo promulgas para tus clientes, en tus colaboradores debería iniciar todo! Piensa formas entonces en que harás grandiosa su bienvenida, su primer día de trabajo, su primera semana. Esta tendencia hoy en día esto está creciendo mucho, y las experiencias están sujetas a la creatividad y a lo que promulgues.

Finalmente, el despido. Esta es la fase menos divertida, pero necesaria. Hay un mantra que las empresas exitosas en construcción de una cultura concreta y efectiva han aprendido: despide siempre al colaborador que no se comporte acorde a los valores de tu cultura, por muy bueno que sea en lo que hace. Sin pensarlo, sin dolor. Pensarás que te afectará la productividad y que te vendrá un dolor de cabeza, pero en realidad lo agradecerás.

14. MONTA UN SISTEMA DE CONOCIMIENTO PERMANENTE DEL CLIENTE

La única forma de mantener la experiencia del cliente en lo alto es aprendiendo constantemente lo que quiere y lo que no quiere. Es sencillo de comprender, pero difícil de aplicar. Para esto, te recomiendo utilizar la mayor cantidad de las 5 opciones que aquí expongo:

1. 1. Aprovechar la data de tus sistemas. Aquí siempre hay una mina de oro que pocas empresas aprovechan y ya el mundo ha aprendido que la clave desproporcionada del éxito de empresas como Amazon, Facebook o Apple, reside fundamentalmente en leer la data de sus propios sistemas para decidir lanzar o no funcionalidades y productos. De esta manera estas organizaciones se vuelven más inteligentes que las demás: guardan y analizan el comportamiento que sus clientes tienen con sus productos para decidir si lanzan o no un sistema de mensajería, tal vez un servicio en la nube, un producto de pantalla táctil, o publicidad dentro de su propio ecosistema. La lectura de esta data involucra un conjunto de herramientas que permitan su almacenamiento, extracción, lectura e interpretación, lo que lo podría hacer tan complejo como se quiera, pero para comenzar, es pertinente hacerlo con unas pocas variables que se puedan gobernar.

2. 2. Utilizar un sistema de evaluación automático proveniente de tu servicio al cliente y de la entrega del producto. Siempre que entregues tu producto o sirvas a un cliente, debe lanzarse una pregunta de evaluación, pero también una pregunta de “¿qué te gustaría que hagamos mejor?”. Así podrás monitorear el progreso, pero también actualizarte en cuanto a lo que se quiere de tu producto.

3. 3. Vive periódicamente el journey completo que viven tus clientes. Todo el journey. Toca todos sus filos y hendiduras e identifica lo que no está grandioso y no está alineado con tus principios de servicio. Tip: Que este trabajo no lo haga nadie del equipo de servicio y atención al cliente. Debe realizarlo alguien ajeno, senior, con capacidad de comprender y visionar el servicio ideal.

4. 4. Aplica encuestas formales de satisfacción midiendo no sólo NPS sino variables como compromiso y afiliación emocional ya que influyen directamente en la fidelidad. Más allá, pregunta por cada uno de los aspectos de tu servicio para descubrir dolencias y puedas medir tu progreso. Lo que no se mide no se mejora.

5. 5. Recurrentemente haz entrevistas individuales, una a una, con los clientes. Pídeles una llamada y escúchalos 30 minutos. Pregúntales: 

• • Cómo usan tu producto

• • Para qué

• • Cómo les sirve

• • Cómo les serviría más

• • Qué le falta para hacerlo ideal o grandioso

• • Qué más les gustaría obtener de tu producto aunque sea aparentemente utópico

Esta es definitivamente la mejor manera de comprender al detalle la razón por la cual algunas funcionalidades de tu producto son más necesarias que otras en la búsqueda de experiencias mágicas.

¡Y aquí terminamos! Espero que este súper manual  te sirva en algo para construir una mejor cultura. Una cultura que te ayude a hacer clientes y colaboradores más felices y, sobre todo, ¡un mundo con más sonrisas y de corazones inflados!

Si te gustó, ¡te pido el gran favor lo compartas con tus amigos y también en redes! Nos ayudaría a contribuir con conocimiento útil al mundo y a darnos un espaldarazo para seguir escribiendo.

Siempre, ¡gracias!