Este es un artículo clásico, se podría decir, del maestro Drucker, ¡pero que bien vale la pena recordar y tener siempre presente! Sigue muy vigente todo lo que dice.
En artículo de Harvard Business Review escrito por Peter Drucker, éste recuerda algunas cosas fundamentales que todos ya sabíamos, y muestra otras que definitivamente valen la pena empezar a tener en cuenta. El profesor Drucker (Marie Rankin Clarke Professor de Ciencias Sociales y Management de la Peter Drucker and Masatoshi lto Graduate School of Management de Claremont University en California) dice que un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido que actualmente se le da a ese término. Harry Truman por ejemplo, no tenía nada de carisma pero fue uno de los jefes de Estado más eficaces de la historia de Estados Unidos. Esto es de cierta manera algo nuevo, porque muchos autores de temas de liderazgo han afirmado que el carisma debe ser una cualidad de todo líder. Continúa Drucker diciendo que durante sus 65 años de carrera como consultor, algunos de los mejores CEO corporativos y de entidades sin ánimo de lucro con los que ha trabajado no eran los típicos líderes estereotípicos. Eran bastante diversos en cuanto a valores, actitudes, personalidad, fortalezas y debilidades. Algunos eran extrovertidos y otros solitarios, unos controladores, otros relajados, unos parsimoniosos, otros generosos. Pero todos aplicaban 8 prácticas que los volvían eficaces:
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Preguntaban ¿Qué hay que hacer
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Preguntaban: ¿Qué le conviene a la empresa
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Desarrollaban planes de acción
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Asumían la responsabilidad de sus decisiones
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Asumían la responsabilidad de comunicar
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Se centraban en oportunidades en vez de problemas.
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Conducían reuniones productivas
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Pensaban y decían “nosotros” en vez de “yo”
Las dos primeras les permitían obtener el conocimiento que necesitaban, las cuatro siguientes les permitían traducir el conocimiento en acción eficaz, y las dos últimas hacían que la organización se sintiera responsable.
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La primera táctica no habla de “qué quiero hacer”, habla de “qué hay que hacer”; por el bien de la empresa. La respuesta a esa pregunta casi siempre incluye más de una tarea urgente, pero un ejecutivo eficaz no se fragmenta. En lo posible se concentran en una sola tarea. Dice Drucker que nunca ha conocido a un ejecutivo efectivo y eficaz que aborde más de 2 tareas a la vez, por lo que después de preguntarse qué hay que hacer, siempre establecen prioridades y se aferran a ellas. Algo importante, es que una vez el ejecutivo termina la tarea que se propuso cumplir, vuelve a revisar la lista de tareas y redefine el orden de ellas de acuerdo a la necesidad del momento; no sigue con la que se suponía debía seguir (a menos que sea la prioritaria). Una última cosa importante de los ejecutivos eficaces, y que aplicaba muy bien Jack Welch (el CEO mas conocido de U.S.A) es que estudian las prioridades y deciden para cuál están mejor preparados. Esa la ejecutan, y el resto, las delegan.
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La segunda pregunta también es fundamental. No es hacer lo que es bueno para los empleados, o para los accionistas, o para la gerencia, es hacer lo que es bueno para todos en general. Esto es importante incluso más en las empresas familiares, dice Drucker. Por ejemplo, en Du pont, cuando era manejada como una empresa familiar, todos los altos ejecutivos, excepto el abogado y el contralor, eran parte de la familia propietaria. Pero a un miembro de la familia sólo se le ascendía si un jurado compuesto por ejecutivos ajenos a la familia, creía que esa persona era más hábil y más capaz que los otros empleados del mismo nivel.
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En cuanto al plan de acción, los ejecutivos eficaces se preguntan: ¿Qué contribuciones espera la empresa de mí en los próximos 18 – 24 meses? ¿A qué resultados me puedo comprometer? ¿Con qué plazos? ¿Es ética la línea de acción que he planeado? ¿Es aceptable al interior de la organización? ¿Es legal? ¿Es compatible con la misión, visión, filosofía, objetivos, y estrategia corporativa? Después, cuando comienzan a ejecutarlo, siempre miden cómo van. El primer control se hace a medio camino, y el segundo se aplica al final. Sin elementos de control, el ejecutivo no tiene manera de saber qué sucesos son realmente importantes y cuáles son una cortina de humo, y sin un plan de acción, se vuelven prisioneros de los acontecimientos que surjan.
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Una decisión no se toma mientras las personas no sepan. Drucker dice que es fundamental que el ejecutivo tenga el nombre de la persona encargada de realizar la tarea, establezca un plazo, se informe a las personas que de alguna u otra manera se pueden ver afectadas con la decisión para que así puedan entender sus alcances y aceptarlos, o al menos no oponerse mucho a ellos y, finalmente, contar con las personas a las cuales hay que informar acerca de la decisión porque es políticamente correcto, aunque no se vean afectadas directamente.
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Un punto fundamental es la revisión periódica de los resultados a los cuales ha conllevado la decisión. Dice Drucker, que los ejecutivos eficaces revisan el estado de la tarea entre 6 y 9 meses después de iniciada. Si encuentran que los resultados de una decisión no han sido satisfactorios, no concluyen que el encargado de la misma fue improductivo. Lo que concluyen, es que seguramente ellos mismos cometieron algún error. Esto, porque se dice que en una empresa bien manejada, si a alguien no la va bien en una tarea nueva, no es necesariamente la persona la responsable de ello.
Otro aspecto, y con relación a este tema, habla de que los ejecutivos le deben a la organización y a los empleados el no permitir que hayan personas improductivas en puestos importantes. Puede que el empleado no sea responsable de su desempeño deficiente, pero aún así, éste debe ser reemplazado, y debe volver a un puesto similar al que tenía antes, con condiciones salariales parecidas. Esto hace que en general, los empleados se sientan motivados a asumir nuevos riesgos, y dice Drucker, que de esa disposición a los retos, dependen las organizaciones.
Otros puntos destacados son:
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Revisar las tareas pendientes y asignar el personal que mejor se ajuste a ellas según su perfil. Ningún ejecutivo por muy superdotado que sea, puede ser genio en todo; en lo que no lo sea, delega.
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Los altos ejecutivos no deben tomar todas las decisiones. Existen decisiones que se deberían basar en el conocimiento especializado de algunos empleados medios que trabajan en áreas muy particulares y puntuales.
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Los ejecutivos eficaces se aseguran de hacerle saber sus planes a todo el mundo, y de pedir opinión al respecto. Le señalan además, a cada involucrado, la información que necesitará para desempeñar su trabajo.
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Centrarse en las oportunidades produce resultados, mientras que centrarse en los problemas previene daños. Los ejecutivos eficaces toman el cambio como una oportunidad, en vez de cómo una amenaza. Examinan estas situaciones en busca de oportunidades:
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Un éxito o fracaso inesperado en la empresa, competidor o sector.
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Una brecha entre lo que siempre se ha hecho y lo que podría hacerse (en un producto, proceso, servicio, mercado).
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Cambios en la estructura del sector, mercado.
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Datos demográficos
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Cambios de disposición mental, valores, percepciones, estados de ánimo
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Nuevos conocimientos o tecnología
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También se centran en que los problemas no ahoguen las oportunidades. En la primera página de los informes mensuales generalmente se enumeran los problemas por los que ha atravesado la empresa, pero es más sensato dejarlos para la segunda página y en la primera mostrar las oportunidades.
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Por el poco tiempo que tienen disponible, los ejecutivos deben asegurarse de que las reuniones sean de verdad productivas sesiones de trabajo, y no juntas de cotorreo. La clave, es definir previamente qué tipo de reunión se hará, llevar adelantado algo con respecto a ella, y hacer un resumen al final, que resuma claramente lo que se ha decidido o hablado. Además, los buenos ejecutivos levantan la reunión una vez han tocado todos los temas planeados, no abren otro nuevo.
Alfred Sloan, el ejecutivo más eficaz que Drucker haya conocido, dirigió General Motors desde los años 20 a los 50. Ocupaba gran parte de su semana en reuniones. Al comienzo de una reunión, Sloan anunciaba el objetivo de la misma. Luego escuchaba. Nunca tomaba notas y rara vez hablaba, a menos que quisiera aclarar algo confuso. Al final resumía, daba las gracias y se iba. Después escribía un memo a uno de los participantes de la reunión en el que la resumía y daba unas conclusiones. Además, explicaba cualquier tarea que se había decidido en la reunión; especificaba quién sería el responsable y el plazo para realizarla. Finalmente, le llegaba a todos los involucrados una copia de esa pequeña obra maestra. -
Por último, los ejecutivos eficaces cuentan con la confianza de la organización y por eso tienen autoridad. Es por esto que deben siempre pensar en las necesidades y oportunidades de ella, en vez de en las de ellos. Ante todo, pensar en equipo. Parece simple, pero muchos no siempre lo hacen.
Por último, Drucker menciona no una práctica adicional, sino un punto que eleva a categoría de “regla” por ser fundamental para todo ejecutivo eficaz: Escuche primero, hable al final.
